團隊激勵問題是企業(yè)成長過程中人力資源部經(jīng)理部需要不斷考慮的一個問題。在對眾多中小企業(yè)管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)往往面臨著相似的問題。

首先，給大家講兩個很具有一般性的故事。

第一個是關(guān)于一家人才素質(zhì)要求較高的公司的，這里暫且隱去它的行業(yè)和名字，1999年，有一個博士生和兩個碩士生不滿足于他們的現(xiàn)狀，決定一起設(shè)計屬于他們自己的未來，創(chuàng)造屬于他們自己的事業(yè)，于是他們共同辭掉了各自的工作，一起籌辦起了一家公司，公司的創(chuàng)業(yè)是艱難而又充滿樂趣的，在這個階段，大家是以一種共同創(chuàng)業(yè)的精神來合作的，每一個人都把公司當(dāng)作自己的事業(yè)來對待。在公司成立后的半年左右，企業(yè)業(yè)績開始呈現(xiàn)出了快速的增長態(tài)勢，但是就在這個時候，矛盾開始出現(xiàn)了，除了關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的問題外，利益分配問題開始影響彼此的合作，有人開始覺得自己的付出和回報并不對等，雖然和他們原來公司的收入相比，每個人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所說，他們需要彼此的平等。一位副總認為自己在創(chuàng)業(yè)中的付出和貢獻是最大的，但是沒有得到應(yīng)有的回報；而另一位則認為自己的能力是最強的?？傊?，原來非常融洽的合作氣氛開始逐漸喪失。在2000年4月份，其中一位終于脫離了公司，準備尋找新的合伙人在創(chuàng)辦屬于他個人的事業(yè)。而另外一位在2001年初，被一家獵頭公司看中，“跳槽”進入了一家外資企業(yè)。

這個故事講的是關(guān)于管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是一般員工的士氣如何受到?jīng)_擊從而導(dǎo)致一個公司走向失敗的。

這是一家經(jīng)營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利并迅速將其投入了市場，市場發(fā)展出乎意料的好，公司業(yè)績在最初兩年里，翻了兩番。但是，伴隨著企業(yè)的逐步做大，創(chuàng)業(yè)者開始關(guān)注自己的“財產(chǎn)”如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家咨詢公司為企業(yè)涉及了各種嚴格的規(guī)章制度，規(guī)章制度看起來是非?？茖W(xué)，或者說是無懈可擊的，似乎每一個環(huán)節(jié)都不會給員工侵蝕企業(yè)財產(chǎn)以“可乘之機”。相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業(yè)務(wù)骨干時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業(yè)不想留的，而走的又往往是企業(yè)不希望走的。事實上，三年內(nèi)，企業(yè)的骨干走了將近30%，其中相當(dāng)一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構(gòu)成了一種致命的打擊。不到兩年時間企業(yè)在當(dāng)?shù)乇＝∑返氖袌稣加新视稍瓉淼?0%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業(yè)開始出現(xiàn)了虧損。

這兩則故事不能反映企業(yè)人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都對團隊精神的重要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什么“團隊”那么難以持久？


　　事實上，正如早期人們對分工的重視一樣，“分工”基于提高效率的需要，專業(yè)化、有效分工是企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，但是，伴隨著人才戰(zhàn)的加劇和經(jīng)營環(huán)境的變動性增強，團隊精神又逐漸被重視起來，許多企業(yè)開始重視橫向協(xié)調(diào)、團隊組織、流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計等。但是，有些企業(yè)成功了，而也有很多企業(yè)失敗了。


總體上，組織失去團隊士氣、合作意愿降低的主要原因包括以下幾個方面：


一、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成共同的愿景。


每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)，團隊成員參與決策和執(zhí)行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業(yè)，在十幾年團隊運做實踐中發(fā)現(xiàn)團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業(yè)內(nèi)部目標不能達成共識的原因不是由于彼此目標真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制，當(dāng)團隊或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個個體自己的“行為模式”開始產(chǎn)生影響，而在這個時候，正是需要企業(yè)采取措施鞏固和強化“目標共識”的時候，可悲的事，很多企業(yè)這一工作做的太晚了。


二、團隊“合作規(guī)則”與“靈活性”的矛盾。


一個團隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”


團隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團隊成員遵循他自己習(xí)慣團隊規(guī)則，但是，團隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團隊就會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實，在運作過程，團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員的“搭便車”心理和矛盾沖突使注意力內(nèi)斂，使團隊對外邊信息反應(yīng)速度減慢；團隊成員只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。很多情況下，由于缺乏一種有效的機制，使得團隊領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)自己習(xí)慣的“團隊規(guī)則”而忽視了其他團隊成員的需求，導(dǎo)致團隊危機的產(chǎn)生，而在“團隊規(guī)則”和團隊靈活性之間保持平衡對團隊領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會把握什么是最關(guān)鍵的，干預(yù)過多，甚至擔(dān)心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優(yōu)秀的團隊，尤其是團隊領(lǐng)導(dǎo)者對自己定位出現(xiàn)錯誤時，這種問題更加突出，有些團隊領(lǐng)導(dǎo)者和下屬比“業(yè)務(wù)”，例如和人力資源部經(jīng)理比人事管理、和財務(wù)部經(jīng)理比資金管理、和總工比生產(chǎn)技術(shù)等等，導(dǎo)致了他對關(guān)鍵問題的失控。把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。 三、缺乏有效的激勵

團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團隊管理經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)者變更、 計劃不連續(xù)、 裁減成員、 英雄管理不當(dāng)、 規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”，的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如錢、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。


正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，　人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們會為了錢，用各種辦法，同時，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。


這就要求管理者把握原則，設(shè)計出有效的激勵條件。比如在一家企業(yè)中，由于新產(chǎn)品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產(chǎn)品的銷售。那么，這個市場總監(jiān)首先要考慮的一點是：新產(chǎn)品給予的提成是不是和老產(chǎn)品相當(dāng)?shù)?？需要付出的努力與老產(chǎn)品相比是不是匹配的？否則的話，很難產(chǎn)生有效的銷售行為。


管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設(shè)計的激勵方案在執(zhí)行前，應(yīng)該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？”　


分析這些企業(yè)，作為管理者在團隊建設(shè)中應(yīng)該注意以下幾個方面的問題：


第一，時刻關(guān)注但不是時刻干預(yù)團隊的發(fā)展。一個良好的團隊管理者設(shè)計的團隊規(guī)則應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，團隊管理者應(yīng)該經(jīng)常與你的團隊同事交談，要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發(fā)現(xiàn)他們對正在干的事情有沒有什么疑問，要告訴他們?yōu)槭裁匆敲锤?，給他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊采取有關(guān)安撫措施。但是，對于團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員例如管理者和一般員工設(shè)計不同的“規(guī)則”，事實上，很多企業(yè)在涉及企業(yè)制度時，讓一些骨干產(chǎn)生了“手腳”被捆住的感覺，于是，他們開始尋找能夠“施展自己才華的”公司?！?

第二，分清領(lǐng)導(dǎo)者意愿和團隊規(guī)則的界限。如果在團隊優(yōu)先處理的事情或你所進行的分析方面你總是過多考慮自己的意愿，你的團隊很快就被搞糊涂了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。當(dāng)你認為改變團隊規(guī)則非常必要時，那就讓你的團隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團隊成員看到改變團隊規(guī)則后的未來。


第三，讓你的團隊明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團隊領(lǐng)導(dǎo)覺得正在干的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應(yīng)該讓你的團隊的任何一個人有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，什么也沒創(chuàng)造”。實際上，這種工作往往要求領(lǐng)導(dǎo)者具有很高的素質(zhì)，必要的時候，他應(yīng)該咨詢外部專家，什么是最有價值的活動？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻是什么？把握這一關(guān)鍵，引導(dǎo)他們，相信他們、關(guān)注他們?！?


第四，尊重并信任團隊同事。


沒有任何借口可以讓你不以尊重待人，這是完全非職業(yè)的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團隊成員同時有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，而且他們在工作之外還有生活?；蛟S你喜歡工作到半夜，但你的團隊成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人做你自己不愿意做或沒有做到過的事情，所謂"己所不欲，勿施于人"。作為一個普通員工，當(dāng)自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在“共同作戰(zhàn)”，感覺要好得多。而對團隊成員的信任也是非常關(guān)鍵，有一些新興公司對團隊成員不信任，擔(dān)心員工掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能后離開公司，總是考慮員工該為公司做什么，而無意識或者有意識地忽略了公司應(yīng)該給與員工什么?！?


最后，結(jié)合本人在企業(yè)咨詢中的幾點體會，提出正確設(shè)計有效的團隊管理政策的幾個要點。


首先：在設(shè)計團隊管理政策之前，必須要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，明晰組織或者說團隊每一部分、每一成員在企業(yè)價值貢獻中的關(guān)鍵作用和責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握的關(guān)鍵因素，并清晰的為團隊每一位成員包括領(lǐng)導(dǎo)者正確定位。


其次：針對管理者與普通員工設(shè)計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質(zhì)、個人期望等方面具有很大差異，企業(yè)在設(shè)計團隊內(nèi)部管理制度時必須充分考慮這一差異。


第三：認真分析團隊成員的“利益期望”，設(shè)計“有效”的激勵措施，避免激勵手段的單一化或者說模式化。


第四：在危機產(chǎn)生之前就要設(shè)計出良好的內(nèi)部溝通制度，需要注意的是，良好的內(nèi)部溝通制度應(yīng)該體現(xiàn)“上知下行”，而不是事事干預(yù)。


　　第五：良好的企業(yè)文化是保持員工士氣的關(guān)鍵

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