洗腦企業(yè)天天教育員工，卻不知建立雙贏的企業(yè)文化的要義是教育雇主，教育上司。

企業(yè)文化是一個(gè)很難寫(xiě)的題目，因?yàn)閹缀趺總€(gè)愛(ài)想點(diǎn)事的人都各有一套關(guān)于企業(yè)文化的理論，要想寫(xiě)得讓大家看了覺(jué)得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。

先來(lái)看企業(yè)文化的教科書(shū)定義。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)迄今為止是這個(gè)話(huà)題的權(quán)威：文化是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團(tuán)結(jié)的問(wèn)題時(shí)習(xí)得的、成體系的一系列基本預(yù)設(shè)（Basic assumptions）。這些預(yù)設(shè)在實(shí)踐中卓有成效，所以被認(rèn)為是正確的，被當(dāng)作解決問(wèn)題時(shí)正確的感知 、思考和感覺(jué)（Perceive, think and feel）的方式教給新成員。他還有一個(gè)著名的說(shuō)明文化的三個(gè)層次的睡蓮模型(Waterlily model)——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺(jué)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化是基于預(yù)設(shè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀產(chǎn)生制度，約束行為。

企業(yè)需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠(yuǎn)無(wú)法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識(shí)密集型企業(yè)尤其如此。所以需要企業(yè)文化這個(gè)塑造人的行為方式的軟性工具。

施恩定義的企業(yè)文化要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是適應(yīng)環(huán)境，一個(gè)是內(nèi)部團(tuán)結(jié)。與此相關(guān)，文化約束人的行為也有兩個(gè)維度，一個(gè)是技術(shù)性的維度，解決的是怎么去做、怎樣做才對(duì)的能力問(wèn)題（Capability）；第二個(gè)是社會(huì)性的維度，解決的是愿不愿意做的主觀能動(dòng)性的問(wèn)題（Motivation）。前者與企業(yè)所處的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關(guān)，例如，謹(jǐn)慎在銀行業(yè)是美德，而在高科技行業(yè)可能就更需要勇于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，有時(shí)寧可犯一些錯(cuò)誤；快餐店需要按照培訓(xùn)指南招呼客人和建議菜單，高級(jí)餐館這樣機(jī)械地應(yīng)對(duì)客人可能就不太妥當(dāng)，等等。

企業(yè)文化的技術(shù)性維度雖然重要，總歸是有規(guī)律可循的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐就能總結(jié)出來(lái)。企業(yè)文化問(wèn)題的重心和難點(diǎn)往往在其社會(huì)性維度：解決員工的積極性和主觀能動(dòng)性的問(wèn)題。情緒高漲、熱忱主動(dòng)的員工和“60分萬(wàn)歲”，想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響區(qū)別之大，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。有人舉一個(gè)銀行接線(xiàn)小姐的例子。首先客戶(hù)來(lái)了一個(gè)電話(huà)詢(xún)問(wèn)當(dāng)日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然后問(wèn)：我們銀行有換匯業(yè)務(wù)，先生需不需要換匯？將電話(huà)轉(zhuǎn)到換匯部門(mén)，于是該銀行得到一筆換匯的業(yè)務(wù)；換完匯小姐又問(wèn)，先生需不需要投資？將電話(huà)轉(zhuǎn)到投資部門(mén)，于是該銀行又得到一大筆投資的業(yè)務(wù)。接線(xiàn)小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業(yè)績(jī)，遑論其余。

大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好（一般人說(shuō)企業(yè)文化時(shí)指的就是有凝聚力的企業(yè)文化），難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)搞軍事化控制的多，做企業(yè)文化的少。稍微有點(diǎn)凝聚力的企業(yè)文化往往是洗腦的結(jié)果。新員工一進(jìn)公司，滿(mǎn)眼滿(mǎn)耳、滿(mǎn)天滿(mǎn)地都是“奉獻(xiàn)”“拼搏”“使命”“事業(yè)”“為國(guó)爭(zhēng)光”等大詞，年輕人心頭一熱，確實(shí)也能全心全意地干上一陣子。企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段， 這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問(wèn)題。時(shí)間一長(zhǎng)，聰明一點(diǎn)的員工往往就開(kāi)始琢磨起來(lái)。琢磨的結(jié)果是，員工分化成幾類(lèi)人。一類(lèi)人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規(guī)則”，該投靠的投靠，該表現(xiàn)時(shí)表現(xiàn)，一步一步往上爬，慢慢進(jìn)入核心圈子，人家吃肉他也能喝點(diǎn)湯；另一類(lèi)人也看透了那些大詞，也會(huì)隨機(jī)應(yīng)變，不同之處是他們“生活在別處”，時(shí)時(shí)記住自己是在為履歷表工作，時(shí)機(jī)一到，該鬧騰就鬧騰；還有一些看透的人則有點(diǎn)像員工中的知識(shí)分子，活干得不賴(lài)，就是不愿意折腰事權(quán)貴，喜歡發(fā)牢騷；剩下的人則沒(méi)有想得那么清楚，只是覺(jué)得各種標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、運(yùn)動(dòng)空洞，領(lǐng)導(dǎo)喊得兇、督得緊，就多干一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)最近心情好，管得松，就少干一點(diǎn)。雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時(shí)也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬(wàn)不要低估員工對(duì)洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)來(lái)。

如果洗腦是權(quán)宜之計(jì)，是短線(xiàn)，那什么是建立好的企業(yè)文化的正途呢？斯坦福大學(xué)的博奕論大家克雷普斯（David Kreps）1990年的《企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論》一文以極簡(jiǎn)潔的數(shù)學(xué)邏輯回答了這個(gè)問(wèn)題，其理論之美，與現(xiàn)實(shí)之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業(yè)文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經(jīng)濟(jì)人（所以甭給我來(lái)無(wú)私奉獻(xiàn)那一套）?？死灼账怪赋觯⑵髽I(yè)文化的關(guān)鍵在于公司建立作為一個(gè)可信任的雇主的名聲。這看起來(lái)很簡(jiǎn)單的一條要求，大多數(shù)雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡(jiǎn)單的例子是計(jì)件工資。雇主和雇員先定了一個(gè)價(jià)，比方說(shuō)，10元錢(qián)一雙鞋，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的一個(gè)承諾。但實(shí)際上，當(dāng)雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過(guò)了市場(chǎng)平均工資到一定程度時(shí)，比方說(shuō)，一般工人一個(gè)月拿1000元左右，該工廠的 工人能拿到10×200=2000元左右時(shí)，雇主會(huì)面臨背叛自己承諾的極大誘惑，降低該計(jì)件工資，比方說(shuō)，降到7.5元錢(qián)一雙鞋，雇員一個(gè)月拿7.5×200=1500元左右。原因很簡(jiǎn)單，門(mén)口有的是排隊(duì)等著拿一個(gè)月1000元工資的工人。企業(yè)的效益暫時(shí)上升了，但他付出的代價(jià)是他作為一個(gè)雇主的名聲：他不再是一個(gè)可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類(lèi)似的情況就會(huì)消極怠工，少生產(chǎn)一些鞋子，將月收入維持在一個(gè)不讓雇主后悔的水平，比方說(shuō)，一開(kāi)始就只生產(chǎn)150雙鞋，拿10×150=1500元（這里的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來(lái)）。比起雇員生產(chǎn)200雙鞋、拿2000元的情況， 雇主和雇員雙輸， 該工廠的企業(yè)文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

克雷普斯認(rèn)為，這種上級(jí)面臨食言的誘惑的情況其實(shí)在企業(yè)的上下級(jí)之間隨時(shí)都在發(fā)生。如果員工普遍都對(duì)上級(jí)持一個(gè)食言的預(yù)期，就不能全心全意地為公司工作。企業(yè)文化的難處在于，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級(jí)在面對(duì)下級(jí)的時(shí)候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機(jī)會(huì)主義行為。這聽(tīng)起來(lái)很像我們常講的一句老話(huà)： 重要的是教育干部。

洗腦企業(yè)天天教育員工，建立一個(gè)全面合作的雙贏的企業(yè)文化的要義卻是教育雇主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑， 笑中含淚。

所以，企業(yè)文化的真經(jīng)就10個(gè)字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經(jīng)的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬(wàn)的公司經(jīng)理面臨誘惑時(shí)都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業(yè)管理成為最有挑戰(zhàn)性的、最受人尊敬的工作。

雖然一個(gè)有凝聚力的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的作用在理論上適合于任何行業(yè)、任何戰(zhàn)略的企業(yè)，但對(duì)不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，作用是不同的。一般而言，越是知識(shí)密集型行業(yè)，作用越大；越是難于直接監(jiān)督控制的行業(yè)(如員工經(jīng)常在外面跑的快遞業(yè))，作用越大；越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，作用越大。在不同的戰(zhàn)略類(lèi)型中，越是注重質(zhì)量、注重差異化的戰(zhàn)略，作用越大；越是注重服務(wù)的戰(zhàn)略，作用越大。

勞動(dòng)密集型和特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)往往沒(méi)有發(fā)展企業(yè)文化的動(dòng)力，理由很簡(jiǎn)單，發(fā)展企業(yè)文化對(duì)雇主有可能得不償失。企業(yè)文化意味著信任員工，主動(dòng)放棄監(jiān)督。“得”從兩方面來(lái)，一方面免去了理性控制、監(jiān)督的費(fèi)用，二方面是員工基于主觀能動(dòng)性對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量的提高，這對(duì)于特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)來(lái)講，往往非常有限。而“失”則來(lái)自不守信用的員工。哪個(gè)企業(yè)都有害群之馬，這一點(diǎn)任何想建立一個(gè)有凝聚力的文化的企業(yè)都必須非常清楚。所以，從這個(gè)角度講，企業(yè)文化也有教育員工的一面，雖然與教育干部相比，有個(gè)先后主次之別，但絕對(duì)也是不可缺少的要件。

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