洗腦企業(yè)天天教育員工，卻不知建立雙贏的企業(yè)文化的要義是教育雇主，教育上司。

企業(yè)文化是一個很難寫的題目，因為幾乎每個愛想點事的人都各有一套關(guān)于企業(yè)文化的理論，要想寫得讓大家看了覺得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。

先來看企業(yè)文化的教科書定義。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《組織文化和領(lǐng)導力》一書迄今為止是這個話題的權(quán)威：文化是一群人在解決適應環(huán)境和內(nèi)部團結(jié)的問題時習得的、成體系的一系列基本預設(shè)（Basic assumptions）。這些預設(shè)在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當作解決問題時正確的感知 、思考和感覺（Perceive, think and feel）的方式教給新成員。他還有一個著名的說明文化的三個層次的睡蓮模型(Waterlily model)——水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。簡而言之，企業(yè)文化是基于預設(shè)的價值觀，這些價值觀產(chǎn)生制度，約束行為。

企業(yè)需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業(yè)尤其如此。所以需要企業(yè)文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

施恩定義的企業(yè)文化要解決兩個問題，一個是適應環(huán)境，一個是內(nèi)部團結(jié)。與此相關(guān)，文化約束人的行為也有兩個維度，一個是技術(shù)性的維度，解決的是怎么去做、怎樣做才對的能力問題（Capability）；第二個是社會性的維度，解決的是愿不愿意做的主觀能動性的問題（Motivation）。前者與企業(yè)所處的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關(guān)，例如，謹慎在銀行業(yè)是美德，而在高科技行業(yè)可能就更需要勇于冒險創(chuàng)新，有時寧可犯一些錯誤；快餐店需要按照培訓指南招呼客人和建議菜單，高級餐館這樣機械地應對客人可能就不太妥當，等等。

企業(yè)文化的技術(shù)性維度雖然重要，總歸是有規(guī)律可循的，經(jīng)過一段時間的實踐就能總結(jié)出來。企業(yè)文化問題的重心和難點往往在其社會性維度：解決員工的積極性和主觀能動性的問題。情緒高漲、熱忱主動的員工和“60分萬歲”，想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對公司業(yè)績的影響區(qū)別之大，怎么強調(diào)都不過分。有人舉一個銀行接線小姐的例子。首先客戶來了一個電話詢問當日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然后問：我們銀行有換匯業(yè)務(wù)，先生需不需要換匯？將電話轉(zhuǎn)到換匯部門，于是該銀行得到一筆換匯的業(yè)務(wù)；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將電話轉(zhuǎn)到投資部門，于是該銀行又得到一大筆投資的業(yè)務(wù)。接線小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業(yè)績，遑論其余。

大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好（一般人說企業(yè)文化時指的就是有凝聚力的企業(yè)文化），難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國企業(yè)搞軍事化控制的多，做企業(yè)文化的少。稍微有點凝聚力的企業(yè)文化往往是洗腦的結(jié)果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”“拼搏”“使命”“事業(yè)”“為國爭光”等大詞，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地干上一陣子。企業(yè)進入高速發(fā)展階段， 這些處于“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。時間一長，聰明一點的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結(jié)果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規(guī)則”，該投靠的投靠，該表現(xiàn)時表現(xiàn)，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些大詞，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作，時機一到，該鬧騰就鬧騰；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權(quán)貴，喜歡發(fā)牢騷；剩下的人則沒有想得那么清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領(lǐng)導喊得兇、督得緊，就多干一點，領(lǐng)導最近心情好，管得松，就少干一點。雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業(yè)來。

如果洗腦是權(quán)宜之計，是短線，那什么是建立好的企業(yè)文化的正途呢？斯坦福大學的博奕論大家克雷普斯（David Kreps）1990年的《企業(yè)文化和經(jīng)濟學理論》一文以極簡潔的數(shù)學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現(xiàn)實之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業(yè)文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經(jīng)濟人（所以甭給我來無私奉獻那一套）。克雷普斯指出，建立企業(yè)文化的關(guān)鍵在于公司建立作為一個可信任的雇主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數(shù)雇主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。雇主和雇員先定了一個價，比方說，10元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當雇員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比方說，一般工人一個月拿1000元左右，該工廠的 工人能拿到10×200=2000元左右時，雇主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，降低該計件工資，比方說，降到7.5元錢一雙鞋，雇員一個月拿7.5×200=1500元左右。原因很簡單，門口有的是排隊等著拿一個月1000元工資的工人。企業(yè)的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個雇主的名聲：他不再是一個可信的雇主了。雇員如果知道他不講信用，以后碰到類似的情況就會消極怠工，少生產(chǎn)一些鞋子，將月收入維持在一個不讓雇主后悔的水平，比方說，一開始就只生產(chǎn)150雙鞋，拿10×150=1500元（這里的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來）。比起雇員生產(chǎn)200雙鞋、拿2000元的情況， 雇主和雇員雙輸， 該工廠的企業(yè)文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

克雷普斯認為，這種上級面臨食言的誘惑的情況其實在企業(yè)的上下級之間隨時都在發(fā)生。如果員工普遍都對上級持一個食言的預期，就不能全心全意地為公司工作。企業(yè)文化的難處在于，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機會主義行為。這聽起來很像我們常講的一句老話： 重要的是教育干部。

洗腦企業(yè)天天教育員工，建立一個全面合作的雙贏的企業(yè)文化的要義卻是教育雇主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑， 笑中含淚。

所以，企業(yè)文化的真經(jīng)就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經(jīng)的企業(yè)在全世界范圍內(nèi)都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬的公司經(jīng)理面臨誘惑時都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業(yè)管理成為最有挑戰(zhàn)性的、最受人尊敬的工作。

雖然一個有凝聚力的企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績的作用在理論上適合于任何行業(yè)、任何戰(zhàn)略的企業(yè)，但對不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，作用是不同的。一般而言，越是知識密集型行業(yè)，作用越大；越是難于直接監(jiān)督控制的行業(yè)(如員工經(jīng)常在外面跑的快遞業(yè))，作用越大；越是競爭激烈的行業(yè)，作用越大。在不同的戰(zhàn)略類型中，越是注重質(zhì)量、注重差異化的戰(zhàn)略，作用越大；越是注重服務(wù)的戰(zhàn)略，作用越大。

勞動密集型和特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)往往沒有發(fā)展企業(yè)文化的動力，理由很簡單，發(fā)展企業(yè)文化對雇主有可能得不償失。企業(yè)文化意味著信任員工，主動放棄監(jiān)督。“得”從兩方面來，一方面免去了理性控制、監(jiān)督的費用，二方面是員工基于主觀能動性對生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量的提高，這對于特別易于監(jiān)督控制的企業(yè)來講，往往非常有限。而“失”則來自不守信用的員工。哪個企業(yè)都有害群之馬，這一點任何想建立一個有凝聚力的文化的企業(yè)都必須非常清楚。所以，從這個角度講，企業(yè)文化也有教育員工的一面，雖然與教育干部相比，有個先后主次之別，但絕對也是不可缺少的要件。

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