《基于價值工程和全生命周期的研發(fā)成本控制》 課程說明書V4.2

【課程邏輯圖】

本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、產(chǎn)品全生命周期模型、成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進度等之間沖突的方法。實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、成本管理、質(zhì)量管理結(jié)合起來并行講解。

【課程背景】

高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新為牽引，務(wù)必重視研發(fā)。科技企業(yè)，世界500強，對“三好一低”呼聲強烈。

標(biāo)桿企業(yè)華為提出的著名“三好一低”理念是什么?技術(shù)好、質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低！三者要好，成本要低，面臨巨大的挑戰(zhàn)！以下問題為證:

1. 技術(shù)升級、質(zhì)量提升，與此同時，成本也高了，結(jié)果產(chǎn)品反倒更賣不出去
2. 為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3. 質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
4. 不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
5. 公司要求進行研發(fā)團隊建設(shè)，但總不能抓住核心，把團隊建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來
6. 因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地
7. 產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
8. 在QCD（質(zhì)量、成本、交期）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于D（交期）和C（成本）

如此種種……

? ? 產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決??我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。

【適合對象】

1. 產(chǎn)品總監(jiān)、項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，以及高級產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理
2. 財務(wù)管理、成本控制高層管理及骨干人員
3. 研發(fā)總監(jiān)、經(jīng)理等產(chǎn)品研發(fā)管理人員
4. 產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃管理部門高層總監(jiān)和經(jīng)理及骨干人員
5. 產(chǎn)品開發(fā)團隊：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、整機、工藝、新產(chǎn)品導(dǎo)入管理及骨干工程師
6. 流程體系和市場營銷相關(guān)的高層管理人員

【課程預(yù)期收益】

1. 通過學(xué)習(xí)，借助波特競爭戰(zhàn)略及價值工程模型，學(xué)員可以陳述研發(fā)成本管理的核心思想，能夠說明研發(fā)成本在產(chǎn)品全生命周期成本中的重要地位。
2. 通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以列舉如何抓緊客戶核心需求，初步進行價值管理實踐應(yīng)用。
3. 通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠解釋和說明華為、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法。
4. 通過學(xué)習(xí)，借助“卡諾”魅力質(zhì)量模型，學(xué)員能夠說明研發(fā)成本管理是建立在“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”的前提下，初步應(yīng)用成本和質(zhì)量的制約模型制定對應(yīng)的成本控制策略。
5. 通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠識別“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的問題，規(guī)避研發(fā)成本控制的誤區(qū)。
6. 通過學(xué)習(xí)，借助價值工程核心公式，結(jié)合課后復(fù)盤和實踐，學(xué)員能夠初步應(yīng)用價值工程分析產(chǎn)品研發(fā)成本及全生命周期成本。
7. 通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以初步應(yīng)用客戶核心需求進行目標(biāo)成本分配和設(shè)計。
8. 通過學(xué)習(xí)，借助課程模型、流程、模板、樣例，結(jié)合課后復(fù)盤和實踐，學(xué)員能夠初步嘗試重新優(yōu)化研發(fā)成本管控體系。
   1. TCO定義：以家用小汽車為例陳述TCO的原理

【教學(xué)形式】

50%理論講授+30%現(xiàn)場研討練習(xí)+20%重難答疑

【課程時長】

2天/12小時

【課程大綱】

模塊一、研發(fā)成本控制核心思想-波特戰(zhàn)略和價值工程

1. 追求全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)
2. 案例分享：H公司分布式基站背后的成本邏輯
3. 成本優(yōu)勢+差異化優(yōu)勢
   1. 汽車企業(yè)G公司差異化戰(zhàn)略解析
   2. 選取學(xué)員企業(yè)某事業(yè)部產(chǎn)品做差異化矩陣分析
4. 蘋果公司營收增長背后的差異化戰(zhàn)略
   1. 蘋果產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品分布
   2. 案例：新一代蘋果手機iPhone 12/13差異化和成本策略分析
5. 走出總成本領(lǐng)先的誤區(qū)與困境
   1. 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃相關(guān)規(guī)則
   2. 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃報告模板
   3. 案例研討：H公司器件選型和品質(zhì)控制流程
6. 價值工程原理和實戰(zhàn)過程
   1. 價值工程原理概述
   2. 提高客戶價值的5種主要方法
   3. 分析與實戰(zhàn)演練：VE/VA提案跟蹤實現(xiàn)過程
   4. 各小組提交VE/VA改善專案：提案申請表，提案追蹤表，結(jié)案報告發(fā)表和點評總結(jié)
   5. 研討：找貴司對標(biāo)企業(yè)，通過價值工程來分析友商某產(chǎn)品比我們賣得好的原因？
7. QFD中的規(guī)格與成本展開四步法

模塊二、以價值和全流程為核心的成本管理關(guān)鍵實踐

1. 研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2. 價值管理及其核心內(nèi)容和流程
3. 把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
4. 把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
5. 設(shè)計成本改進實踐-結(jié)構(gòu)化設(shè)計，平臺化/CBB的成本貢獻
   1. 平臺化與CBB關(guān)系及舉例說明
   2. 模塊化設(shè)計的前世今生
   3. 案例分享：D汽車公司平臺化與CBB規(guī)劃最佳實踐
   4. 案例研討：L和T汽車公司模塊化平臺借鑒與啟發(fā)
   5. 研討：機電新產(chǎn)品模塊化平臺構(gòu)建過程
   6. 案例分享：G公司模塊化產(chǎn)品遇冷的原因
   7. 實戰(zhàn)演練：汽車平臺化和模塊化要則問題和對策
6. 采購成本改進實踐-建立競爭環(huán)境，推動研發(fā)改進
   1. 價值采購與陽光采購
   2. 在設(shè)計前端，構(gòu)建供應(yīng)競爭格局
   3. 歸一化設(shè)計，匯聚采購量，以量換價
   4. 招標(biāo)為主，議價為輔
   5. 降低供應(yīng)商庫存，實現(xiàn)雙贏
   6. 建立競爭環(huán)境，把控供應(yīng)風(fēng)險
7. 供應(yīng)成本改進實踐-供應(yīng)鏈的隱性成本如何發(fā)掘和改善？
   1. 信息流、物流、資金流三流合一
   2. 庫存是最根本性的邪惡-庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)
   3. 收縮編碼與平臺化CBB相結(jié)合
   4. 固定資產(chǎn)投資與銷量預(yù)測
8. 質(zhì)量成本改進實踐-在設(shè)計前端構(gòu)建質(zhì)量
   1. 不計成本的質(zhì)量，與不要質(zhì)量的成本，都不可取
   2. 狩野紀(jì)昭KANO模型解析與應(yīng)用實例
   3. 強調(diào)管理者為質(zhì)量管理第一責(zé)任人
   4. 全員參與，持續(xù)改進
   5. 技術(shù)評審和設(shè)計評審實踐
   6. 可靠性增長試驗與可靠性壽命試驗
   7. 自動化測試：測試覆蓋率
   8. QA的職責(zé)：朱蘭質(zhì)量三元論
9. 制造成本改進實踐-高產(chǎn)出率，高良率
   1. 高產(chǎn)出效率，高良率
   2. 精益生產(chǎn)，價值流分析
   3. 案例分享：某公司TPM管理方法與實踐
   4. 案例分享：T公司制造成本改進最佳實踐
   5. 案例分享：某企業(yè)3205A改善項目
10. 服務(wù)成本改進實踐-基于全流程成本分析的改進
    1. 面向交付場景，在設(shè)計前端實現(xiàn)可服務(wù)性設(shè)計
    2. 案例分享：H公司最佳實踐ITR流程

模塊三、產(chǎn)品財務(wù)管理與研發(fā)費用管理基礎(chǔ)

1. 財務(wù)“三張表”的解析
   1. 資產(chǎn)負(fù)債表
   2. 利潤表
   3. 現(xiàn)金流量表
2. 常用財務(wù)指標(biāo)簡介
   1. 各項費用含義
   2. 合并利潤表
   3. 盈虧平衡分析
3. 從產(chǎn)品生命周期角度看產(chǎn)品成本
4. 生命周期成本的構(gòu)成要素
5. 研發(fā)項目費用管理整體認(rèn)知
6. 研發(fā)費用的三個維度:產(chǎn)品/項目、部門、費用性質(zhì)
7. 研發(fā)項目費用管理的關(guān)鍵活動
8. 研發(fā)項目費用管理的角色和職責(zé)
9. 案例分享與實戰(zhàn)演練：某通信產(chǎn)品研發(fā)項目成本核算方法、流程、模板
10. 項目成功關(guān)鍵：資源部門和項目團隊在財務(wù)權(quán)限上的平衡
11. IPD架構(gòu)下財務(wù)信息是“合同”中的重要內(nèi)容
12. 案例解析：IPD架構(gòu)下產(chǎn)品開發(fā)項目財務(wù)分析

模塊四、以價值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理過程

1. 產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
2. 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3. 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
4. 財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
5. 目標(biāo)成本管理過程
6. 目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
7. 相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動
8. 設(shè)計目標(biāo)成本
9. 實現(xiàn)/驗證目標(biāo)成本
10. 產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
11. 優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
12. 成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
13. 從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
    1. 降低物料成本—結(jié)構(gòu)
    2. 降低物料成本—元器件
    3. 降低物料成本-平臺和標(biāo)準(zhǔn)化
14. 上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
    1. 案例：某通信產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
    2. 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

模塊五、研發(fā)項目成本管理規(guī)劃和架構(gòu)

1. 成本管理的組織形式
   1. 誰是成本改進第一責(zé)任人
   2. 逐層考核，獎勵為主
   3. 最扁平的組織陣型
   4. 激活死水的石頭
   5. 水到渠成的成本決策
   6. 三中全會、三足鼎立
2. 目標(biāo)成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
3. 從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
4. 做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
5. 對細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
6. 各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
7. 案例分享：研發(fā)財務(wù)和成本管理組織
8. 研發(fā)體系財務(wù)方面的典型kpi指標(biāo)
9. 產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
10. 產(chǎn)品開發(fā)團隊財務(wù)和成本強相關(guān)典型KPI指標(biāo)
11. 案例分享：某公司研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)

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課程收尾：內(nèi)容回顧總結(jié)，Q&A

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