供應(yīng)鏈數(shù)字化：供應(yīng)鏈計劃體系建設(shè)與庫存管理

課程背景

市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問題。

銷售好不容易拿回來了訂單，供應(yīng)鏈卻交貨困難：

L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫存積壓、呆死料的困惑。

插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。

設(shè)計變更、無時無處不在的各類問題及質(zhì)量風險。

供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強的最大障礙。

本課程探討并梳理“如何快速提升供應(yīng)鏈的交付、柔性、成本、品質(zhì)等核心競爭能力”，包括：

1、預(yù)測是不準的。關(guān)鍵是：如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應(yīng)的策略與方法。

2、可執(zhí)行的銷售預(yù)測與需求確定方法。

3、如何優(yōu)化計劃體系，縮短供應(yīng)周期、降低庫存、提升齊套交付能力。

如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃，提升生產(chǎn)效率與供應(yīng)柔性。

如何編制準確的物料預(yù)測與備料計劃、縮短采購周期、降低庫存與呆滯。

4、如何進行強采購體系建設(shè)、保證齊套交付、降低采購成本、庫存成本和呆滯。

課程基于德資企業(yè)整合供應(yīng)鏈（ISC）的成功實踐，強調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。

授課對象

公司層供應(yīng)鏈相關(guān)人員等

課程時間：2?天，6小時/天

課程收益

權(quán)威實戰(zhàn)導(dǎo)師

原德資企業(yè)采購與供應(yīng)鏈高管，結(jié)合德企供應(yīng)鏈的成功實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、并通過大量成功企業(yè)的實際案例及總結(jié)的小貼士，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)及實操經(jīng)驗。

課程注重學(xué)以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

課程大綱

第一講：供應(yīng)鏈的全局觀

1. 引入案例：

供應(yīng)鏈管理為啥越來越被老板關(guān)注？

1. 供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”

討論：你所理解的供應(yīng)鏈

1. 供應(yīng)鏈模型：SCOR
2. 華為 ISC?簡介
3. PSI (Production, Sales, Inventory)與 PHI (Purchase, Handling, Inventory)?
4. 供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作
5. 為何不協(xié)作

職能導(dǎo)向? 職能目標

效率型指標（豎向）VS?服務(wù)型指標（橫向）

1. 解決方案 – 建立強相關(guān)的橫向指標
2. 集成供應(yīng)鏈：為什么集成不起來
3. 供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理

1. 關(guān)系與鏈接
2. 無縫

1. 問題沒法在產(chǎn)生問題的層面解決
2. 催貨的例子
3. 供應(yīng)鏈發(fā)展階段
4. 三個層面的供應(yīng)鏈集成
5. 打造高效集成供應(yīng)鏈 ISC?的方案：
6. 前端防雜
7. 后端減重
8. 中間治亂
9. 案例：華為 ISC?整合供應(yīng)鏈簡介

第二講：需求預(yù)測：三種基本的預(yù)測

1. 無法回避需求預(yù)測
2. 推拉結(jié)合也離不開預(yù)測
3. 要預(yù)測，是因為供應(yīng)鏈響應(yīng)能力有限
4. 沒有預(yù)測，意味著由多個預(yù)測
5. 始于數(shù)據(jù)，終于判斷

存量來自數(shù)據(jù)，增量來自判斷

1. 由數(shù)據(jù)開始：誰的數(shù)據(jù)
2. 從數(shù)據(jù)里面學(xué)什么：以發(fā)貨記錄為例
3. 數(shù)據(jù)遠比我們想象的要多
4. 光有數(shù)據(jù)，沒有判斷會怎么樣？
5. 由判斷結(jié)束：誰的判斷、判斷什么
6. 尋找和管理“大石頭”
7. 聚焦重點，好鋼用在刀刃上
8. 盡早發(fā)現(xiàn)，盡早糾錯
9. 他沒說，你問了嗎？
10. 誰在做需求預(yù)測：計劃的進化史
11. 讓聽到炮聲的人做計劃是個誤區(qū)
12. 為何沒法建立獨立的計劃職能
13. 計劃與執(zhí)行分離：某快消品公司的組織設(shè)計案例
14. 需求計劃做什么：快消品行業(yè)為例
15. 什么樣的人適合做需求計劃
16. 分析能力是可以評估的
17. 如何提供計劃人員的影響力
18. 需求預(yù)測匯報給哪個部門
19. 計劃與執(zhí)行二度分離
20. 需求預(yù)測匯報給銷售 VS?一線銷售提需求
21. 如何做準預(yù)測：選擇合適的預(yù)測顆粒度
    1. 自來水模式的預(yù)測機制
    2. SKU?與 SKU?泛濫
22. 誰的預(yù)測更準 計劃 or?銷售
23. 為什么一線銷售做不好需求預(yù)測
24. 一線銷售做預(yù)測 VS?主教練兼任總經(jīng)理
25. 如何應(yīng)對向聚到壓貨行為
26. 銷售目標 10 萬，年中調(diào)為 8?萬，現(xiàn)在能做 6?萬，怎么辦？
27. 既然做不好，為什么一線銷售還在做預(yù)測

即便考核，也沒法讓一線銷售“作準“需求預(yù)測

1. 銷售提需求，計劃做判斷，如何？
2. 需求計劃的績效考核
3. 要不要考核預(yù)測準確度？
4. 銷售老總要對需求預(yù)測的最終結(jié)果負責
5. 按哪個預(yù)測評估準確度，非限制性預(yù)測還是限制性預(yù)測
6. 預(yù)測不是衡量準確性，而是偏差率
7. 長周期物料的預(yù)測
8. 計劃體系改進
9. 改善計劃以改善供應(yīng)鏈
10. 三種基本的預(yù)測方法
11. 時間序列預(yù)測

1. 移動平均法
2. 指數(shù)平滑法

1. 趨勢預(yù)測

1. 霍爾特指數(shù)平滑法
2. 季節(jié)性+趨勢

1. 基于相關(guān)性的預(yù)測

線性回歸

1. 選擇預(yù)測模型的一些考量

案例：中心倉的預(yù)測方法擇優(yōu)

1. 魔鬼藏在細節(jié)中：需求歷史數(shù)據(jù)的清洗
2. 控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動
3. 形成原因

1. 多重需求預(yù)測
2. 批量生產(chǎn)、采購
3. 價格浮動、促銷
4. 理性預(yù)期

1. 解決方案

1. 跨行
2. 外包
3. 信息共享

1. 實用工具：Streamline?介紹（基于 AI?的需求預(yù)測與庫存管理軟件）

第三講：庫存計劃和庫存優(yōu)化

1. 量化不確定性，設(shè)定安全庫存
2. 第一步：量化需求的不確定性
3. 第二步：量化有貨率的需求

有貨率怎么定

1. 計算安全庫存

按日、周還是月匯總需求歷史

1. 會設(shè)安全庫存，計算再訂貨點就很容易
2. 補貨機制：定量 VS?不定量
3. 補貨機制：定期 VS?隨時

案例：隨時補貨機制下再訂貨點的計算

案例：定期補貨機制下再訂貨點的計算

1. 不是現(xiàn)貨供應(yīng)，再訂貨點如何計算
2. 案例：輪輻式全球庫存網(wǎng)絡(luò)計劃

設(shè)再訂貨點，還是安全庫存+預(yù)測

1. 案例：某工業(yè)品企業(yè)的計劃組織

計劃職能的績效如何考核

1. VMI 的庫存水位如何設(shè)置
2. 計算最低、最高庫存水位
3. 量化 VMI?的庫存風險
4. VMI?績效管理

案例：離開信息化，就很難具備做 VMI?的條件

1. “長尾“產(chǎn)品：庫存計劃的終極挑戰(zhàn)
2. 用泊松分布模擬“長尾“需求更準確
3. 用簡單法則來指導(dǎo)“長尾“需求的計劃
4. 庫存計劃是個技術(shù)活

第四講：新品導(dǎo)入與滾動計劃的建立

導(dǎo)入案例：新品的初始預(yù)測：群策群力，專家判斷法

1. 德爾菲專家判斷法
2. 小貼士：瓶子里有多少巧克力都
3. 新品測試點項目準備
4. 專家判斷的結(jié)果分析
5. 反饋改進，從失敗中學(xué)習(xí)
6. 專家判斷法失敗的三個原因
7. 小貼士：預(yù)測判斷力是可以后天培養(yǎng)的
8. 專家判斷法用于什么產(chǎn)品
9. 專家判斷有沒有約束力
10. 專家判斷由誰來維護
11. 季節(jié)性強，一錘子買賣如何預(yù)測

案例：新品的銷售期，盡快糾偏，調(diào)整預(yù)測

1. 哪個預(yù)測模型更好
2. 系統(tǒng)性偏差的檢驗
3. 重新定義樣品，重新建模
4. 預(yù)售期需求的滾動預(yù)測
5. 案例：新品的滾動計劃要從開發(fā)期開始
6. 新品計劃本身要有計劃性
7. 大型設(shè)備的項目預(yù)投機制
8. 新品計劃由誰做
9. 盡量做準，盡快糾偏

第五講：案例分享：某德資企業(yè)的供應(yīng)鏈

1. 企業(yè)背景介紹
2. 大集團背景
3. 小集團背景
4. 2015?全德最佳工廠
5. 采購與供應(yīng)鏈組織
6. 采購部門：

1. 戰(zhàn)略采購
2. 品項采購經(jīng)理
3. 品項戰(zhàn)術(shù)采購
4. 元器件開發(fā)
5. 供應(yīng)商發(fā)展
6. 項目采購
7. 非生產(chǎn)性物料

1. 供應(yīng)鏈部門

1. 客戶需求與供應(yīng)計劃
2. 物料計劃
3. 生產(chǎn)計劃
4. 倉庫管理
5. 海關(guān)與物料管理
6. 供應(yīng)鏈部門改善項目

1. 有效的流程：
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程
3. 全球化流程
4. 目標管理
5. 平臺化產(chǎn)品
6. 幾點改善
7. PRIO
8. Shiftability Index
9. Game Theoretical into Annual Negotiation
10. TSM
11. Logistic contract and EDI
12. VMI, SFP (Via CIP)
13. Digitalization

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