國企改制下非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

課程背景：
隨著市場環(huán)境日新月異的變化，業(yè)務(wù)經(jīng)理對人才的管理會變得越來越重要。要成為一名優(yōu)秀的管理者，人力資源管理也成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的必修課。尤其是2023年5月8日國家人社部針對國有企業(yè)出臺的《國有企業(yè)薪酬指引》中，針對國有企業(yè)的選、用、育、留給予了更充分和明確的指導(dǎo)。所以國企人力資源管理體系在國家政策指導(dǎo)下如何能更好的構(gòu)建并創(chuàng)新，除了能持續(xù)提升員工表現(xiàn)并促進(jìn)員工成長之外，也能很好的促進(jìn)管理決策并幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)楣芾碚卟坏貌幻鎸σ韵绿魬?zhàn)：
◆ 如何做到“慧眼識人”，選拔適合自己團(tuán)隊(duì)的員工？
◆ 如何做到“高效育人”，進(jìn)行快速人才培養(yǎng)滿足業(yè)務(wù)需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持續(xù)高績效的團(tuán)隊(duì)？
◆ 如何做到“精準(zhǔn)留人”，激勵與保留企業(yè)的關(guān)鍵人才？
本課程將幫助各位管理者基于國企改制政策下更好了解現(xiàn)代組織人力資源管理的管理理念、流程、工具和方法，從實(shí)際操作的層面幫助部門經(jīng)理思考和解決日常工作中遇到的人力資源管理的難題，更好地提升“選”、“育”、“用”、“留”的實(shí)際效果。

課程收益
● 選人方面：了解勝任素質(zhì)模型，掌握STAR行為面試法，提升招人的準(zhǔn)確性；
● 育人方面：掌握721原則下的人才培養(yǎng)方法，及如何建立人才梯隊(duì)，培養(yǎng)下屬；
● 用人方面：掌握績效目標(biāo)的設(shè)定并學(xué)會績效輔導(dǎo)與反饋，幫助下屬提升業(yè)績；
● 留人方面：掌握績效評估方法，學(xué)會通過整體薪酬策略激勵與保留人才。

課程時間：4天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層管理人員
課程方式：講解+工具+案例+討論+演練

課程大綱
第1天 管理者角色認(rèn)知及金牌面試官打造（慧眼識人）
第一講：追本溯源——部門經(jīng)理的人力資源管理全局概覽
前言：何為人力資源管理
討論：你在管理團(tuán)隊(duì)時遇到的與人力資源管理挑戰(zhàn)有哪些？
一、3種國內(nèi)外常見的人力資源管理文化
——業(yè)務(wù)管理文化、“關(guān)系”管理文化、職級管理文化，更加績效導(dǎo)向的大趨勢
二、不同階段企業(yè)的人力資源管理重點(diǎn)
——初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期
三、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理在人力資源管理中的角色
角色1：人力資源經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理
角色2：戰(zhàn)術(shù)實(shí)施者與戰(zhàn)略伙伴
角色3：員工管理者與員工服務(wù)者
角色4：變革參與者與變革推動者
四、戰(zhàn)略人力資源管理與業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系內(nèi)容
——組織愿景、人才招聘、人才培養(yǎng)、用好人才、留住人才、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
五、3P人力資源管理管理體系
——崗位、績效和薪酬管理體系
導(dǎo)入篇：人才管理職責(zé)從招聘開始
【導(dǎo)入1】業(yè)務(wù)部門與HR的“雙向奔赴”與“雙向埋怨”；
【思考與討論】
1、業(yè)務(wù)部門與HR在招聘職能上怎樣分工？
【管理者三問】：我要什么樣的人？這些人在哪里？我憑什么吸引這些人？
第一講：四個畫像：面試人是個技術(shù)活
【場景導(dǎo)入】選人與談戀愛
一、企業(yè)畫像：奔頭、干頭、勁頭、甜頭
1、使命、愿景、價值觀究竟有多重要
2、戰(zhàn)略定位給甜頭
【案例】華為的某崗位招聘簡介
二、崗位畫像：我們提供的崗位要求是什么？
1、崗位說明書
2、勝任素質(zhì)模型
【案例】某公司基于勝任素質(zhì)模型的總經(jīng)理崗位畫像
3、簡歷標(biāo)桿
【案例】某企業(yè)業(yè)務(wù)員簡歷標(biāo)桿模型
三、人才畫像：什么樣的人最適合我們企業(yè)？
1、物理要素
2、化學(xué)要素
【案例】某公司SEO專員的人才畫像
四、伯樂畫像：有效的面試官究竟什么樣？
1、伯樂三段論：三個等級的伯樂表現(xiàn)
2、問卷的答案：從350份問卷看最優(yōu)和最差伯樂表現(xiàn)
【案例】某企業(yè)面試官三步養(yǎng)成記

第二講：慧眼識人：面試是個技巧活
【導(dǎo)入】所有的測評都是媒妁之言，面試才是揭蓋頭
一、面試基礎(chǔ)建立
1、面試的基本概念和理論依據(jù)
【問題】為什么要求應(yīng)聘者填寫《應(yīng)聘登記表》？
2、從四個維度判斷應(yīng)聘者的穩(wěn)定度
（1）動機(jī)
（2）客觀因素
（3）個性
（4）匹配度
3、完善的面試基本過程
4、面試請單的準(zhǔn)備
二、面試官的高段位面試法
【導(dǎo)入】所有的測評都是媒妁之言，面試才是揭蓋頭
【問題】為什么要求應(yīng)聘者填寫《應(yīng)聘登記表》？
1、認(rèn)知面試中的無效問題與有效問題
（1）無效問題的表現(xiàn)形式
【案例】這些問題你是不是經(jīng)常問？
（2）有效問題的表象特點(diǎn)
2、有效問題的關(guān)鍵在于關(guān)鍵事件
【討論共創(chuàng)】你們的關(guān)鍵崗位中的關(guān)鍵事件
【問話公式】關(guān)鍵挑戰(zhàn)+工作重點(diǎn)
【實(shí)操演練】識別關(guān)鍵事件中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和工作重點(diǎn)
三、面試官的望聞問切
1、面試的“望聞問切”
（1）如何望？
（2）如何聞？
（3）如何問？
（4）如何切？
2、面試的底層邏輯
【導(dǎo)入】從麥克利蘭的“冰山模型”開始說起
（1）勝任素質(zhì)模型是行為面試法的基礎(chǔ)
（2）結(jié)構(gòu)化面試是行為面試法的基本操作
【引入】結(jié)構(gòu)化面試的基本流程和法則
3、面試的五個面試階段
（1）開場階段：怎么進(jìn)入？
（2）導(dǎo)入階段：從哪里開始導(dǎo)入？
（3）探尋階段：如何讓應(yīng)聘者講述？
（4）收尾階段：該問什么問題？
（5）結(jié)束階段：如何結(jié)束？
4、面試的三大關(guān)鍵因素
（1）問題設(shè)計(jì)
（2）STAR原則
（3）追問技術(shù)
4.1問題設(shè)計(jì)：結(jié)構(gòu)化問題設(shè)計(jì)是關(guān)鍵
【共創(chuàng)演練】基于某崗位能力素質(zhì)的問題設(shè)計(jì)
4.2 STAR原則：巔峰面試法則
（1）STAR原則解讀
（2）STAR原則案例
【工具】STAR面試提問觀察模擬表
4.3 追問技術(shù)：沒有追問就沒有真相
【案例】哪些聽起來很不錯的回答，其實(shí)都是“忽悠”你
【導(dǎo)入】應(yīng)聘者最容易說謊的內(nèi)容和自我包裝的表現(xiàn)
（1）追問第一步：判斷是否符合STAR原則
【案例演練】基于這個案例，你如何追問？
（2）追問第二步：抓住模糊表達(dá)的關(guān)鍵字眼
【工具共創(chuàng)】基于四類模糊字眼，你如何追問？
（3）追問第三步：從5W2H的角度提出問題
【攻略】追問的七大招式
5、面試官聽取行為面試回答的關(guān)鍵
（1）明確性
（2）完整性
（3）證據(jù)性
【共創(chuàng)演練】基于應(yīng)聘者簡歷中擔(dān)任過的某崗位，使用STAR原則設(shè)計(jì)問題并演練面試場景
6、火眼金睛看行為：通過應(yīng)聘者肢體語言和行為表現(xiàn)判斷
四、談錢不傷感情：如何與面試者談薪？
1、談薪的基礎(chǔ)是什么
（1）考察認(rèn)知
（2）了解期望
2、談薪的技巧
（1）談判后置法
（2）間接試探法
（3）范圍限定法
（4）標(biāo)桿比較法
（5）期望心理法
（6）欲擒故縱法
3、談薪的管理思維
（1）企業(yè)畫像，用事業(yè)吸引人
（2）態(tài)度誠懇，拒絕花式砍價
（3）全局思維，不忽視其它項(xiàng)
（4）標(biāo)準(zhǔn)明確，不遮掩標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景調(diào)查：把好最后一關(guān)
1、背景調(diào)查的適用范圍
2、背景調(diào)查的注意事項(xiàng)
六、面試評價：誰是你的MR. right?
1、面試評價關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？
2、面對應(yīng)聘者的五類評價
【工具】面試評價表

第2天 基于人才標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)建設(shè)（高效育人）

引導(dǎo)案例：華為大學(xué)組織“使能器”——人才梯隊(duì)建設(shè)的價值
第一講：人才標(biāo)準(zhǔn)：人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)
一．業(yè)務(wù)干部的人力資源管理思維
前言：企業(yè)的護(hù)城河-人才
討論：企業(yè)的競爭最終是人力資源回報(bào)率ROI？
（一）戰(zhàn)略人力資源管理的人力資源管理體系內(nèi)容
——組織愿景、人才招聘、人才培養(yǎng)、用好人才、留住人才、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
工具：業(yè)務(wù)干部管理能力測評表
（二）業(yè)務(wù)干部的人才培養(yǎng)三段論
1.授人以漁（因價值而動）
2.授人以欲（因前景而動）
3.授人以譽(yù)（因夢想而動）
案例：華為不同階段的人才培養(yǎng)
二．人才標(biāo)準(zhǔn)：人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)
引導(dǎo)案例：沒有人才標(biāo)準(zhǔn)的盤點(diǎn)與培養(yǎng)，相當(dāng)于沒有靶子的射擊
（一）崗位勝任力
1.通用能力
2.序列能力
3.崗位能力
(二)三個畫像
1.企業(yè)畫像
工具：愿景、使命、價值觀-讓員工有干頭、有勁頭、有甜頭
2.崗位畫像
工具：崗位人才智慧畫像
3.人才標(biāo)準(zhǔn)畫像
工具：人才標(biāo)準(zhǔn)模板
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：崗位人才智慧畫像與人才標(biāo)準(zhǔn)畫像
第二講：人才盤點(diǎn)：人才標(biāo)準(zhǔn)的使用與人才梯隊(duì)建設(shè)的地基
一．盤點(diǎn)前——認(rèn)知組織與人才及人才盤點(diǎn)
【導(dǎo)入】企業(yè)高管和HR面臨的挑戰(zhàn)
1、為什么要做人才盤點(diǎn)？
（1）組織的困境
（2）戰(zhàn)略意義
2、盤人才，也可能需要盤組織
【導(dǎo)入】從業(yè)務(wù)需求到盤組織和盤人才的邏輯分析
3、人才盤點(diǎn)的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)三方面的匹配
（1）人與組織的匹配
（2）人與文化的匹配
（3）人與組織的匹配

二．盤點(diǎn)中——人才盤點(diǎn)的流程與工具
（一）四步推進(jìn)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施
第一步：基于戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃未來人才需求
【導(dǎo)入】洞察業(yè)務(wù)戰(zhàn)略帶來的三個人才戰(zhàn)略挑戰(zhàn)
1、未來1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對于人才的需求？
2、基于未來1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備度如何？
【案例】4個關(guān)鍵問題組
第二步：基于業(yè)務(wù)的發(fā)展界定關(guān)鍵崗位
1、什么是關(guān)鍵崗位？
2、關(guān)鍵崗位界定的四個方法
（1）觀察法
（2）組織架構(gòu)盤點(diǎn)法
（3）探詢法
（4）歷史回顧法
【案例】某企業(yè)從業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品策略定義關(guān)鍵崗位
第三步：人才盤點(diǎn)的工具和流程
1、人才盤點(diǎn)的流程

工具：人才分布圖
2、人才盤點(diǎn)的工具
（1）能力測評工具介紹
（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
（3）BEI結(jié)構(gòu)面談
（4）述職演講
（5）述能會
（6）360行為評價
案例：人崗匹配率和人才梯隊(duì)建設(shè)案例芬妮昂
（二）召開人才盤點(diǎn)會
1、人才盤點(diǎn)會常見的7個議題
2、人才盤點(diǎn)會的5大原則
3、人才盤點(diǎn)會議由誰主持較好？
【關(guān)注】主持人的5大特質(zhì)
4、人才盤點(diǎn)會議中的5個角色
5、討論調(diào)整九宮格

三．盤點(diǎn)后——人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用
（一）基于盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用
1、基于個人的3個結(jié)果
（1）明確差距
（2）明確行動計(jì)劃
（3）明確負(fù)責(zé)人
（二）繼任計(jì)劃的實(shí)施
1、接班人計(jì)劃
2、管理梯隊(duì)儲備
3、高潛計(jì)劃
【案例】人才九宮格
4、對關(guān)鍵人才實(shí)施IDP及保留計(jì)劃
【工具】IDP表
第三講：人才梯隊(duì)建設(shè)：打造人才供應(yīng)鏈的四把金鑰匙
引言：什么是企業(yè)的護(hù)城河？
一．為什么要做人才梯隊(duì)建設(shè)
1.人才梯隊(duì)建設(shè)自檢四問
2.人才梯隊(duì)建設(shè)最基礎(chǔ)的底層邏輯
3.人才梯隊(duì)的作用
二．人才梯隊(duì)建設(shè)四把金鑰匙
引導(dǎo)案例：華為大學(xué)的價值觀
第一步：人才梯隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)－文化DNA和價值觀
案例：華為大學(xué)的人才價值觀
第二步：剖析人才梯隊(duì)培養(yǎng)的內(nèi)外部環(huán)境準(zhǔn)備度
工具：PDCA-SWOT 優(yōu)劣勢分析表
第三步：人才梯隊(duì)建設(shè)的”四把金鑰匙”
①定標(biāo)尺--確定標(biāo)準(zhǔn)
工具：勝任力模型及人才標(biāo)準(zhǔn)
② 摸家底--精準(zhǔn)識別
工具：人才九宮格
②搭舞臺--賦能發(fā)展
案例:華為人才培養(yǎng)通道
④ 收結(jié)果--驅(qū)動成長
案例：華為大學(xué)的教學(xué)理念與業(yè)務(wù)架構(gòu)
三．人才梯隊(duì)建設(shè)最佳實(shí)踐--以華為為例
案例：華為人才梯隊(duì)建設(shè)案例分享
1.華為人才培養(yǎng)體系建設(shè)的啟發(fā)
2.企業(yè)大學(xué)邏輯模型
3.華為大學(xué)承擔(dān)了人才發(fā)展系統(tǒng)的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)
4.師資隊(duì)伍管理
5.華為人才梯隊(duì)
第3天 贏在績效－管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)力（合理用人）
引導(dǎo)案例：
績效目標(biāo)如何分解及指標(biāo)如何制定？
第一章：績效管理的認(rèn)知
一、績效管理實(shí)施的必要性
管理者如何做到對績效管理的“愿做、想做、會做、能做”？
（1）事的認(rèn)知：績效管理六大問題診斷
工具：績效管理現(xiàn)狀心電圖診斷表
（2）人的認(rèn)知：績效管理者的認(rèn)知診斷
工具：九宮格自畫像
1.績效管理三大痛
（1）目標(biāo)設(shè)定沒標(biāo)準(zhǔn)
（2）過程輔導(dǎo)沒方法
（3）前后程序沒銜接
2.部門績效管理常見的問題
考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)如何確定？
績效指標(biāo)不能直指員工關(guān)鍵業(yè)績？
績效考核的工指標(biāo)不知道選什么？
管理者制定好績效指標(biāo)，員工不買賬？
沒有真正意義上的績效反饋，績效面談走過場？
3.部門績效管理的本質(zhì)
實(shí)戰(zhàn)演練：如何將部門目標(biāo)與員工目標(biāo)進(jìn)行有效鏈接？
工具：夢想鏈接夢想圖表
第二章：績效目標(biāo)分解與指標(biāo)制定

一．績效管理的流程
（一）目標(biāo)制定
（二）績效輔導(dǎo)
（三）績效考核
（四）面談反饋
第一步 目標(biāo)計(jì)劃與指標(biāo)制定（略講）
引導(dǎo)案例：貓吃辣椒？
1.傳統(tǒng)績效三部曲
（1）發(fā)送PBC給PBC承諾人
（2）要求PBC承諾人簽字
（3）達(dá)不成任務(wù)懲罰
2.目標(biāo)計(jì)劃與指標(biāo)制定
STEP1：組織目標(biāo)的策略解碼與落地
STEP2：OKR思維上下對齊，左右拉通
STEP3：KPI指標(biāo)的制定與追蹤
現(xiàn)場演練：部門戰(zhàn)略目標(biāo)解碼
3.績效指標(biāo)的來源及設(shè)定
（1）績效指標(biāo)制定的來源
（2）KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的五個步驟
（4）定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和NNI指標(biāo)
實(shí)戰(zhàn)演練：制定部門某崗位2024年度績效指標(biāo)
【工具】八維度績效指標(biāo)呈現(xiàn)表
思考：制定好績效指標(biāo)就一定能實(shí)現(xiàn)嗎？
第二步 績效輔導(dǎo)
引導(dǎo)案例：員工績效達(dá)不成什么原因？
一．從一個員工績效不佳的原因看績效輔導(dǎo)的方向
二．企業(yè)“三級跳”員工輔導(dǎo)法
1 . 從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭
2 . 從標(biāo)桿里學(xué)習(xí)光輝
3 . 從導(dǎo)師處習(xí)得高招
工具：導(dǎo)師帶教系列表格
現(xiàn)場演練：績效輔導(dǎo)演練
三．績效輔導(dǎo)實(shí)操怎么做？
1.以人（員工）為中心，而非以事（工作）為中心
2.會議要有結(jié)果、有記錄、有追蹤
3.建議每月至少1次，每次1小時,至少半小時
4.提前約定時間并嚴(yán)格履行
5.25%提問（輔導(dǎo)），50%傾聽，25%反饋
第三步 績效考核方法：建立考核目標(biāo)，變被動為主動

1.MBO：從主席指揮解放戰(zhàn)爭看目標(biāo)管理
2.KPI：要我做的事，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成，代表關(guān)鍵績效指標(biāo)
3.OKR：我要做的事，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵結(jié)果的量化和項(xiàng)目的推進(jìn)
4.BSC：企業(yè)平衡四維模型
第四步 績效輔導(dǎo)面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發(fā)的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進(jìn)面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、績效改進(jìn)面談九步法
案例解析：假如員工不接受績效結(jié)果
第五步 績效考核結(jié)果應(yīng)用
1、績效物質(zhì)與精神激勵?
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結(jié)果的運(yùn)用
第六步 循環(huán)復(fù)盤
案例解析：為何要做績效復(fù)盤？
1、績效復(fù)盤四步曲
2、績效復(fù)盤常見問題
3、績效復(fù)盤的意義
案例：某金礦績效考核復(fù)盤與下年度計(jì)劃制定
方法工具：八步驟指標(biāo)分解表
實(shí)戰(zhàn)演練：根據(jù)模擬或真實(shí)企業(yè)場景將績效指標(biāo)進(jìn)行落地分解
第四步 績效輔導(dǎo)面談
1、績效面談四場景
2、績效面談七原則
案例分析：21樓一躍而下的員工引發(fā)的血案
3、績效面談全流程
4、績效面談工具
工具：績效改進(jìn)面談表與溝通記錄表
5、典型問題員工處理技巧
6、基于DISC測評的面談
工具：DISC測評軟件
案例解析：不同性格的員工如何做績效指標(biāo)的設(shè)定和輔導(dǎo)
第五步 績效考核結(jié)果應(yīng)用
1、績效物質(zhì)與精神激勵?
心不受委屈與錢要給到位
2、四”心“激勵法
3、績效考評結(jié)果的運(yùn)用
第4天 精準(zhǔn)留人——從四大維度做好人才的激勵與保留
方式：現(xiàn)場逐個維度每個學(xué)員進(jìn)行員工保留計(jì)劃的內(nèi)容梳理
導(dǎo)入1：精準(zhǔn)留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導(dǎo)入2：留才四維度：薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
工具：員工保留計(jì)劃
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報(bào)酬框架
分析：有效的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵
2. 工具：薪酬調(diào)整與調(diào)薪矩陣
案例：薪酬調(diào)整——一般調(diào)整與調(diào)薪矩陣
3. 工具：短期績效激勵六要素模型
討論：不同類型員工的短期績效激勵方案
維度二：員工需求入手
1. 直線經(jīng)理留才心理學(xué)需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強(qiáng)化理論
2. 直線經(jīng)理的留才策略
1）事業(yè)留人：運(yùn)用人生目標(biāo)、價值目標(biāo)和工作目標(biāo)
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經(jīng)理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒
行動：驗(yàn)證對方的感受——尋找共同點(diǎn)——以他的身份過一天——保持開放的智體語言
4）員工體驗(yàn)留人：認(rèn)可、理解、關(guān)懷
案例：京東的001號留才
案例：人們加入公司，離開老板
討論：哪些現(xiàn)象表明員工有離職傾向的現(xiàn)象分析？?
維度三：預(yù)防員工離職與人才流失入手
思考：哪些現(xiàn)象表明員工會離職
1. 職業(yè)發(fā)展實(shí)踐保留人才的有效性
2. 離職預(yù)防錦囊
1）把好招聘關(guān)
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持續(xù)做總結(jié)
3. 應(yīng)對人才流失的策略
4. 經(jīng)理的日常維護(hù)性工作
案例：谷歌如何做員工的離職分析和預(yù)防性管理
維度四：留才面談入手
第一類：能滿足需求的員工
1）認(rèn)可需求：表達(dá)認(rèn)可需求并重視需求
2）實(shí)話實(shí)說：告知員工克服哪些困難才能滿足需求
3）關(guān)懷備至：關(guān)心需求、確認(rèn)需求并告知可能采取的行動
4）詢問其他：詢問是否有其他能力范圍內(nèi)能解決的需求
第二類：不能滿足需求的員工
1）認(rèn)可需求：從個人角度理解員工的需求
2）實(shí)話實(shí)說：有理有據(jù)闡述需求不能被滿足的原因
3）關(guān)懷備至：和員工一起分析下如何規(guī)劃實(shí)現(xiàn)需求
4）詢問其他：詢問是否還有其他期望和需求
角色扮演：用人經(jīng)理怎么做留才面談
工具：留才面談三步驟
維度五：降本增效入手
引導(dǎo)案例：
疫情期間裁員和降薪的企業(yè)復(fù)工后調(diào)研分析，真的降本增效了嗎？
一．提質(zhì)增效的常見誤區(qū)
1.只關(guān)注裁員
2.只想到降薪
3.調(diào)整社保繳納基數(shù)
4.只關(guān)注顯性成本，不關(guān)注隱性成本
5.只關(guān)注短期降本，不關(guān)注長期成本的真正增減
案例分析：央企M公司裁員后的降本增效分析
二．人力資源降本增效的正確理念
1.如何正確看待人力資本超標(biāo)
案例分析：華潤集團(tuán)發(fā)展的黃金不等式
2.人力降本是長期性工作：每年滾動人力降本目標(biāo)，倒逼改革
3.追求人力資源的費(fèi)效比：人力費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析；吸引、賦能、激勵、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的區(qū)分，先精事后減人
案例分析：高速公路集團(tuán)的先提效再降本案例分享
三．人力資源降本增效的底層設(shè)計(jì)邏輯
（一）降本增效的結(jié)果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
（二）效能檢驗(yàn)不等式
1. 效能不等式一：
人員增長率＜銷售額增長率
2.效能不等式二：
人均人工成本增長率＜人均營收增長率
3.效能不等式三：
銷售收入市場定位＞薪酬水平市場定位
案例演練：從“可惜不是你”看數(shù)據(jù)分析的重要性
2.人力資源管理的價值與業(yè)務(wù)的三層關(guān)系
（1）基礎(chǔ)層：跟著業(yè)務(wù)跑
（2）應(yīng)用層：陪著業(yè)務(wù)跑
（3） 戰(zhàn)略層 ：引著業(yè)務(wù)跑
案例討論：“5+1”離職模型對離職分析的業(yè)務(wù)決策支持
第五講：提質(zhì)增效的手段和方法
案例分析：“降本”和“增效”哪個更重要？
人工成本/公司總成本＜5% ?增效是重點(diǎn)
人工成本/公司總成本≥10% ?減本是重點(diǎn)
一．從經(jīng)營角度看人力資源降本增效
1.三張報(bào)表：人力資本利潤率表、人力資本負(fù)債表和人力資本流量表
2.四張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
3.兩個指標(biāo)：存量指標(biāo)和增量指標(biāo)

反思與行動計(jì)劃

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