《任職資格體系建設與人才培養(yǎng)》

費用：5980/元人（差旅費用請自理）

【課程背景】

隨著全球經濟發(fā)展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業(yè)意識到其任職資格與人才培養(yǎng)體系存在嚴重的不足。例如，體系不夠完善、標準不明確、培訓內容與實際需求脫節(jié)等。這些問題阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個人成長。因此，建立一套科學、有效的任職資格與人才培養(yǎng)體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對于自身的職業(yè)發(fā)展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對性地提升自己的能力，實現職業(yè)成長。任職資格與人才培養(yǎng)體系的建設，可以為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長機會。

【培訓收益】

¨ 1套標準化的任職資格標準建設流程

¨ 關鍵知識經驗萃取的3步曲和6步法

¨ 4類不同階段/類型的人才培養(yǎng)策略

¨ 3E理論（721模型）實踐應用案例

¨ TSP計劃的“四點一線”核心要領

【課程特色】

¨ 世界500強標桿企業(yè)實踐案例，華為人才培養(yǎng)的成功案例

¨ 從理念到方法到案例，系統(tǒng)性和實操性強

【適合對象】

HR管理人員、HRD

【核心挑戰(zhàn)】

工作場景

現實挑戰(zhàn)

情景一：千軍萬馬過獨木橋，企業(yè)留不住核心專業(yè)技術人才，“為他人做嫁衣”現象頻頻發(fā)生

挑戰(zhàn)1：員工能力得到領導認可，想加薪卻找不到依據，無奈之下讓員工走了管理發(fā)展通道，結果多了一個“蹩腳”的管理者，卻少了一個“優(yōu)秀”的專家人才

挑戰(zhàn)2：公司業(yè)務快速發(fā)展，員工能力提升也很快，但沒有合適的崗位，“高能低就”現象越來越多，團隊不穩(wěn)定因素加劇

情景二：公司有職業(yè)通道，沒有能力標準，員工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判斷員工能力高低

挑戰(zhàn)3：員工都很努力，但晉升名額有限，領導非?！盀殡y”，不知道到底把機會給誰

挑戰(zhàn)4：員工老是犯同樣的錯誤，領導反復強調還是沒用，間接導致團隊運作成本增大，運作效率低下

挑戰(zhàn)5：好不容易把能力標準開發(fā)出來了，但用不起來，與業(yè)務場景相差甚遠，無法科學指導員工工作

情景三： 老板雖然重視人才培養(yǎng)，但往往在實際行動中卻投入不夠

挑戰(zhàn)6：中層干部不愿意投入時間精力培養(yǎng)員工，總希望招“現成”的人來用，過于急功近利

挑戰(zhàn)7：“教會徒弟餓死師傅”的思想根深蒂固，如何讓“老師”愿意教，“學生”愿景學？

挑戰(zhàn)8：老板要求HR科學合理地制度人才培養(yǎng)計劃，但在資金緊張的時候，第一時間砍的就是“培訓預算“，怎么辦？

情景四：感覺員工和干部都需要系統(tǒng)提升，但不知道如何入手人才培養(yǎng)工作，方法和渠道是什么？

挑戰(zhàn)9：如何制度科學的公司級年度人才培訓計劃？

挑戰(zhàn)10：培訓太多，員工參與度不高，但又必須參加，怎么辦？如何提升干部和員工學習成長的內驅力？

【課程大綱】

第一部分：任職資格標準建設與實踐要點

一、 概念和認知

1） 案例一：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2） 案例二：為什么員工想把事情做好，但就是無法做好？

3） 企業(yè)為什么要導入任職資格（典型的7個場景）

4） 任職資格對管理者和個人的價值

5） 任職資格的責任主體

6） 任職資格管理的三大原則

7） 任職資格管理的三大任務

二、 通道規(guī)劃與設計

1） 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道選擇

2） 橫向序列劃分及職位選擇指導原則

3） 縱向層級劃分各層級定義參考要素

4） 職業(yè)通道規(guī)劃指導原則

5） 任職資格等級與職位等級的關系

6） 案例分享：某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道設計

三、 任職資格標準開發(fā)

1） 案例：如此標準，如何選人育人？

2） 能力素質的冰山模型

3） 任職資格標準的三種常見結構

4） 行為-知識技能-素質之間的關系

5） 任職資格標準開發(fā)的原則

6） 任職資格標準開發(fā)的程序

7） 核心標準撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標桿人物工作分析-提煉關鍵行為-定義成功標準

8） 如何開發(fā)應知應會？

9） 如何開發(fā)素質標準？

10） 課堂模擬：開發(fā)一個崗位的任職資格標準

11） 思考：管理人員和專業(yè)人員的任職資格有何區(qū)別

四、 任職資格認證及應用

1） 任職資格認證原則

2） 任職資格認證流程

3） 任職資格認證的步驟和形式

4） 任職資格體系運作循環(huán)周期

5） 任職資格認證與績效考核有何區(qū)別？

6） 任職資格體系運營分析的三張“報表“

7） 任職資格認證結果的應用領域

8） 小結：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

第二部分：人才培養(yǎng)與人才發(fā)展實踐

一、激發(fā)成長意愿是人才培養(yǎng)的第一要務

1） 正確的學習觀引導

2） 績效目標承諾

3） 基于任職資格的上崗培訓

4） 小結：激發(fā)員工學習動機的核心手段

二、資源開發(fā)和投入是人才培養(yǎng)的有效保障

1） 導師制是新員工快速成長的秘訣

2） 導師在新員工成長中的職責

3） 講師資源池建設

4） 講師與業(yè)務專家的循環(huán)流動機制

5） 導師與教練的區(qū)別

6） 小組分享：講師/導師/教練制對企業(yè)有什么好處？

7） ADDIE課程 開發(fā)流程實施要點

8） 立體化案例庫資源建設

三、在實踐中培養(yǎng)和發(fā)展人才

1） 721是人才培養(yǎng)的主要模型

2） 721模型常用的培養(yǎng)手段

3） 如何讓人才培養(yǎng)項目卓有成效——6D法則

4） 討論：我司人才培養(yǎng)機制有哪些提升空間和機會？

四、標桿企業(yè)人才培養(yǎng)實踐案例分享

1） 新員工培養(yǎng)的模式化設計

a) 案例分析：業(yè)務快速擴張，組織能力如何跟上業(yè)務？

b) 應對策略：新員工發(fā)展與融入解決方案

c) 人才復制：標準化、批量化的新人培養(yǎng)流程

d) 關鍵要領：新人培養(yǎng)的成功經驗-思想導師制

2） 基于職責和角色認知的脫產培訓

a) 案例分析：基層員工成長和發(fā)展的根本機會從何而來？

b) 方法論：“3E”模型和721原則

c) 最佳實踐1：訓戰(zhàn)結合、循環(huán)賦能

d) 最佳實踐2：選拔制和淘汰制

e) 案例分析1：國家代表角色轉變培訓項目

f) 案例分析2：HRBP轉型培訓項目

3） 高潛力人才培養(yǎng)的核心利器——TSP計劃

a) 案例分析：準備退休，卻無后備人選

b) 方法論：培養(yǎng)專業(yè)人才的利器-TSP計劃

c) 關鍵點：TSP計劃的核心-四點一線

d) 工具表單：如何實施TSP計劃？

e) 最佳實踐：專業(yè)/高潛人才能力開發(fā)實戰(zhàn)（輪崗、行動學習、導師制）

4） 干部領導力開發(fā)的系統(tǒng)方法

a) 核心理念：將軍是打出來的

b) 關鍵原則：教精神、教方法重于教知識

c) 活力機制：干部能上能下，每年10%淘汰

d) 任職標準：干部選拔任用的標準

e) 案例分享1：華為干部能力建設架構

f) 案例分享2：華為領導力開發(fā)的核心工具

講師介紹：南華老師

n GHR研究院專家

n 華為HR實踐咨詢顧問

n 組織與人才發(fā)展架構師

n 南大商學院EMBA特聘講師

n 原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務代表

n 原牧羊控股商學院院長

實戰(zhàn)經驗：

? 22年組織與人才發(fā)展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗

? 10年華為工作經歷，先后在全球技服、華為大學、地區(qū)部、人力資源部任職，對業(yè)務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰(zhàn)經驗

? 5年行業(yè)獨角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻

? 7年企業(yè)人力資源培訓、咨詢服務經驗，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務運作等方面有非常豐富的實操經驗

服務企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目

浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）

波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目

舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業(yè)務轉型咨詢輔導項目

云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目

益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目

江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點

雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目

公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目

中車集團——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項目

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