科學(xué)家做過這樣一項實驗：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動漸趨緩慢。等到溫度升得很高時，青蛙已變得非常虛弱，無力爭扎，慢慢而又安樂地被煮死。

第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運。

兩只青蛙不同的命運告訴我們：在時刻變動的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。

孟子云：“生于憂患，死于安樂。”人如此，企業(yè)發(fā)展也不例外。如果一個企業(yè)的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時間一長，就會被習(xí)慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場淘汰。

借助危機(jī)使企業(yè)再造

對于企業(yè)經(jīng)營者來說，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必然，企業(yè)的成長正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實現(xiàn)的。

20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。

1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發(fā)給每個員工原工資的97%-98%作為生活費。

這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權(quán)宜之計，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識。

1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識。

同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對企業(yè)的發(fā)展來說，不失為一個好事。危機(jī)可雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。

每個企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險因素。面對風(fēng)險，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動力，讓它激勵員工的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動每個員工的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。

無視危機(jī)釀災(zāi)禍

“天下雖安，忘戰(zhàn)必危”。在市場中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機(jī)對員工的激勵作用，沒能讓危機(jī)意識在企業(yè)內(nèi)部長久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。

電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個生動的實例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時，IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機(jī)的降臨?；蛘哒f，在企業(yè)不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性，依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。

可見，危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當(dāng)代管理革命已經(jīng)公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前管理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養(yǎng)員工的危機(jī)意識，發(fā)揮員工主動性、創(chuàng)造性。如果企業(yè)滿足眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場所拋棄。

危機(jī)的有效運用

作為企業(yè)管理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識？如何把危機(jī)意識灌輸給手下的員工，共同應(yīng)對危機(jī)局面呢？

危機(jī)管理的具體方法有四點：

其一，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使員工有大難臨頭的危機(jī)感。

其二，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。

其三，激發(fā)員職工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便于大家能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常能量。

其四，尋找危機(jī)突破口，將力量集中于此，讓大家憋足了勁，一旦爆發(fā)出來，定能突破難關(guān)。

美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認(rèn)為，如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識，表明危機(jī)確實存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而就會失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級管理者的職務(wù)，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對于一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業(yè)是在激烈競爭中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識貫穿整個公司，推動公司發(fā)展。

事實一再證明，企業(yè)管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟示運用得恰到好處，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感，最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動”作用，產(chǎn)生巨大的動力，使企業(yè)成為那只警惕的青蛙，時刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化，以便在危機(jī)到來之前，即時跳出。

危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性，挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。

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