系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　其四是人才。仍然堅持人才本土化原則。香港國美電器總經(jīng)理王俊洲指出，針對香港市場的競爭特點，國美除采取"人才本土化"的策略外，還要以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的服務(wù)和良好的賣場環(huán)境來打動消費者。

　　其五是確定競爭對手。百老匯、豐澤、泰林、鐳射影音、吉之島百貨，這些老牌電器連鎖店在香港占有將近40%的市場份額，具備很豐富的本地操作經(jīng)驗，國美將豐澤定位為主要競爭對手，因為豐澤在香港就有67家連鎖門店，實力最強(qiáng)、勢力最大。

　　其六是低價策略。價格依然是香港國美主要的競爭利器，但不同的是，原本讓香港商家自以為驕傲的本地主流暢銷產(chǎn)品的齊全性和高新產(chǎn)品的展示，卻成了國美最大的競爭優(yōu)勢。國美香港旺角店以國際品牌為主，特價國產(chǎn)電器"鋪路"的形式進(jìn)行銷售。雖然國產(chǎn)電器在香港國美的比重低于15%，但這些特價產(chǎn)品卻以點帶面，為國美帶來了大量的人氣。

　　其七是成本控制。"可以根據(jù)香港市場的消費需求，調(diào)整我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把邊際成本降下來。"黃光裕說，"在開店的過程中慢慢積累‘香港經(jīng)驗‘很重要，但是也一定要盡快把規(guī)模搞上來，規(guī)模起來了，我們就主動多了。"李俊濤認(rèn)為："國美在香港的開店成本太高了，不僅是房租，還有員工薪金、水電費、交通費等，在內(nèi)地任何一個市場的開發(fā)都沒有這么高的成本。零售業(yè)最重要的因素為：第一是位置，第二是位置，第三還是位置，在內(nèi)地賣場的選址上，為更好地壓縮、控制成本，我們從不選擇繁華地區(qū)開店布點，可這回為了適應(yīng)香港市民的消費習(xí)慣，在盡可能短的時間內(nèi)迅速提高品牌知名度，我們預(yù)選店址幾乎全是香港最繁華商業(yè)地帶，僅旺角宏安大廈一家，月租金就高達(dá)170萬港元，以至于都有媒體評論我們這次香港開店，不是來賺錢，而是來燒錢了。"但是黃光裕認(rèn)為：

　　必要的錢，還是要花的，對于我們目前來說，最重要的不是節(jié)流，而是開源，努力做好經(jīng)營，只有把銷量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用國美的老原則：員工本土化，這樣就可以減少總公司對差旅費用的支出。

　　其八是服務(wù)。針對在香港購物的內(nèi)地游客和本港顧客，國美利用全中國連鎖經(jīng)營的模式，推出了"全國聯(lián)保的售后服務(wù)"和"會員制"服務(wù)。

　　對于國美在香港進(jìn)行的這些調(diào)整，黃光裕說道：

　　我們的策略是把國內(nèi)國美忘掉，去適應(yīng)、融入國際競爭。從利潤來講，我們的規(guī)模還沒到一定程度。當(dāng)然了，我們的開銷不小，總體來講，我們是賺了。

　　在香港市場上，與國際零售企業(yè)的直面競爭，在給國美帶來了更多的壓力的同時，也為國美帶來了更多先進(jìn)的企業(yè)管理方法及豐富的經(jīng)營理念，這也就是國美在香港開店的重要目的。

　　國際化競爭雖然是不可避免的，但是也能夠給企業(yè)帶來新的思想和新的市場，以及新的增長。同時達(dá)到更強(qiáng)、更大規(guī)模的發(fā)展，尋找更低成本和更有效的運營模式。一個企業(yè)必須具備獨特的核心競爭能力以及可持續(xù)發(fā)展的平臺，才能在國際化經(jīng)營的環(huán)境下生存下去，最終求得勝出。

　　由于上市，國美把集團(tuán)35%的股權(quán)出讓了，所以現(xiàn)在的國美電器有兩個，一個是母集團(tuán)，用黃光裕的話說就是"100%的民族企業(yè)"，另一個是上市的國美，這是100％的外資。

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