二、多數(shù)渠道商有經(jīng)營沒規(guī)劃

　　這一點實際與前一問題是相輔相成的，聚利源在其成長的近10年間，幾乎是每兩年一換主要產(chǎn)品，從最初的青島啤酒到娃哈哈和幾個地方白酒品牌，再到隆氏花生露、敘府酒和CZW，可謂是利潤主導(dǎo)經(jīng)營，雖較專一于食品行業(yè)，但卻沒有形成一套健全的“新產(chǎn)品開發(fā)及選擇”體系，從一些指標(biāo)的評價上取舍要代理的產(chǎn)品，比如市場潛力、公司資源利用率、利潤、市場競爭狀況和廠家支持等。就具體工作而言，山葡萄酒經(jīng)過媒體的曝光后，必將引起國家有關(guān)部門的重視，出臺國家標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)控和進(jìn)行價格約束等勢在必行，聚利源若不能及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營重點，將可能面臨比媒體危機(jī)更大的危機(jī)。

　　我們知道一個企業(yè)的經(jīng)營對于全體員工必需有一個贏利之外的共同遠(yuǎn)景（目標(biāo)），唯有此企業(yè)才可以凝聚員工長期發(fā)展。有這樣一個寓言：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！焙茱@然，此三人中第三個才是干得最心安理得并充實愉快的一個，原因是他知道團(tuán)隊的整體目標(biāo)并將自己的目標(biāo)融入了進(jìn)來，然而聚利源以及諸多的區(qū)域經(jīng)銷商就沒有提供自己員工以“蓋教堂”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。根據(jù)我們對聚利源20多位員工的深入訪談結(jié)果，公司中層以下無人知道公司的未來目標(biāo)是什么，而對于即期的工作安排，也僅是需要干什么了或領(lǐng)導(dǎo)安排干什么了就干，主動性和目標(biāo)性相對很差。如此，我們也不難理解聚利源存在的廣進(jìn)廣出的人員流動形象。

　　反映出聚利源式渠道商缺乏規(guī)劃的另一個因素是家族經(jīng)營模式，由夫妻店做大成為區(qū)域?qū)嵙π颓郎痰睦颖缺冉允牵虼松俨涣斯靖黝悕徫挥勺约河H屬擔(dān)當(dāng)，這樣做有一個基礎(chǔ)是親屬更讓老板放心，在別人離開自己的時候親屬可以監(jiān)守崗位。所以，對聚利源來說人員廣進(jìn)廣出雖有影響卻沒有傷筋動骨的主要原因就是有5、6名自己的親屬在公司。但是不可否認(rèn)，他們在保持公司穩(wěn)定的同時嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，外部優(yōu)秀的人進(jìn)不來或者進(jìn)來了呆不長，加上親屬素質(zhì)的局限，思想相對封閉，時間一長企業(yè)就在“不進(jìn)則退”的市場環(huán)境中滅亡。

　　再者，聚利源內(nèi)部在資源配置上的不合理也是欠缺規(guī)劃的一個表現(xiàn)。根據(jù)我們的了解，聚利源目前人員除總經(jīng)理、少數(shù)財務(wù)和后勤人員外，其余均為營銷人員，分配在商場部、酒店部和外阜部。通過我們對公司產(chǎn)品、人員及分部門的銷售貢獻(xiàn)率及贏利貢獻(xiàn)率的分析，發(fā)現(xiàn)雙率最高（分別達(dá)到72％和70％）的商場部和雙率次之（分別為18％和21％）的外阜部在人員與費用投入等方面的資源投入?yún)s明顯少于酒店部。而調(diào)研顯示，在QD周邊的城鄉(xiāng)結(jié)合地中低檔價位野生葡萄酒的消費量巨大，且縣市一級都又實力較強(qiáng)的二批商，進(jìn)入成本較低，是應(yīng)該開發(fā)實際而被忽略了一個市場。反映出公司資源配置不合理。

　　對此的解決辦法有以下幾點：

　　第一，用事實說話，解放老板的思路，在經(jīng)營的基礎(chǔ)放眼未來，完善規(guī)章制度和企業(yè)文化，統(tǒng)一并明確公司遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　第二，在遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)選擇產(chǎn)品和強(qiáng)化人員隊伍建設(shè)。逐步形成自己的核心經(jīng)營優(yōu)勢和人員隊伍。

　　第三，根據(jù)產(chǎn)品銷售特點和市場競爭情況，由專門的人員進(jìn)行投入產(chǎn)出率分析，合理配置公司資源。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：