這些特點實際是洗滌品行業(yè)消費和流通的特點，是寶潔“一品（企）多牌”戰(zhàn)略成功的必然條件，其他行業(yè)象飲料、食品、服裝、化妝品、煙草等具有或接近具備這些特點，所以可以實施此戰(zhàn)略，目前成功的例子同樣枚不勝舉，比如可口可樂旗下的雪碧、芬達和可口可樂、聯(lián)合利華旗下的中華、力士、佳潔士等和頤中煙草的哈德門、一枝筆、紅金、紅錫包等；但象電子、家電、珠寶、房地產(chǎn)、石油化工、橡膠輪胎、汽車（有較多例外）等行業(yè)就未必有，實施此戰(zhàn)略就有 “天生不足”的感覺。所以片面因為別人的成功而局限自己特點發(fā)揮的任何品牌戰(zhàn)略都是不對的。

　　如果將品牌看作是企業(yè)某種獨特（核心）能力衍生出來的在消費者界面具有鮮明標識性的一種資源，那么，“一品（企）多牌”戰(zhàn)略實際就是使企業(yè)內(nèi)在屬性，包括獨特能力在內(nèi)的整體文化冰山在海面上顯露的多個山頂，所謂冰海群山現(xiàn)象。如下圖所示：

　　因為一個山頂代表了一個山體，他們間有不同的個性、不同的內(nèi)涵、不同的品質(zhì)承諾，所以企業(yè)在塑造多個品牌時不僅要保持文化核心不變，而且要有意識塑造品牌間較為鮮明的差異，這要求企業(yè)第一要有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，第二要有成熟的品牌管理和運做體系，第三要有在或目標消費者或產(chǎn)品本身或流通渠道或行業(yè)區(qū)隔上有較大差異的產(chǎn)品，第四就是要有承受巨額品牌建設(shè)費用的能力。這四點相輔相成，對追求高成功率的一品多牌的企業(yè)缺一不可。

　　一些企業(yè)只有一種產(chǎn)品，其“一品多牌”和“一企多牌”戰(zhàn)略實際是一回事，不存在“多品一牌”的選擇，而對于產(chǎn)品多元化的企業(yè) ， “多品一牌”戰(zhàn)略卻同樣具有成功的機會?！岸嗥芬慌啤闭f俗了就是一個企業(yè)多個產(chǎn)品使用一個品牌，通常更多的表現(xiàn)在由一種產(chǎn)品拓展到其他家族產(chǎn)品的企業(yè)中，象前面提到的科龍、海爾屬于這種類型，一些規(guī)模不大的有家族產(chǎn)品的企業(yè)也屬于這種類型。其中，海爾從做冰箱一種產(chǎn)品開始，經(jīng)過多輪的兼并重組，先后涉足冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電、小家電、電腦、醫(yī)藥和住宅設(shè)施等領(lǐng)域，始終運用一個品牌，從目前的情況看，其多品一牌的戰(zhàn)略比較成功。而國外的多數(shù)家電企業(yè)包括SONY、松下、惠而普、西門子也同樣如此。除此外，另一個值得一提的例子，就是橫跨服務(wù)業(yè)、制造業(yè)，涉足女性用品、航空運輸、文化用品、媒體業(yè)的VIRGEN（維真）品牌，作為一個不折不扣的多品一牌戰(zhàn)略的追隨者，維真無疑創(chuàng)造了一個多品一牌的成功神話。綜觀上述例子，很顯然，從行業(yè)上我們無法看出這些成功者的共同點，從規(guī)模上、從發(fā)展歷程、從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上也不能。唯一可以的，就是他們都有著豐富而極具包容力的品牌內(nèi)涵。

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