[導言]今天的嘉陵，使我們面對一個古老而全新的問題：作為一個老字號品牌，是否需要使其年輕化？事實上，作為中國摩托車第一品牌，嘉陵盡管仍然名列三甲，但很明顯的是，在某個階段，更多炫目的其他品牌消淡了這個品牌的光芒。當我們重新面對這個曾經讓國人引以為自豪的民族品牌時，它有些蹣跚的腳步，似乎表明一個舊的時代和背影漸行漸遠。

　　在新的行業(yè)格局里，嘉陵是進還是退？在一個新的變革時期，該如何來認識這個中國摩托車符號的意義？它究竟該通過怎樣的努力，重新回到現實舞臺的中央，回到我們關注的視野中心？

　　一句話，寶刀如何保持不老的鋒芒？

　　2004年的嘉陵，確實開始行動了。

　　2004年3月15日，消費者權益保障日，來自不同媒體的記者齊聚重慶皇嘉大酒店。

　　“企業(yè)定位要發(fā)生根本性變革——從以產品經濟為主的經濟運行模式轉向以服務為主的經濟運行模式，‘服務營銷’成為中國摩托車行業(yè)競爭的新趨勢。”在嘉陵集團藍色風車“關懷之旅”新聞發(fā)布會上，嘉陵總裁靖波如是強調。言外之意是，嘉陵將走在行業(yè)發(fā)展趨勢的最前沿。

　　而在過去的2003年，上任嘉陵總裁才半年多的靖波力促嘉陵扭虧為盈，使其成為助推中國兵裝集團贏利的兩駕馬車之一。說這句話時，年僅40的靖波顯得老成持重而自信，尤其是面對來自媒體數十雙眼睛時，他似乎已經找到了嘉陵應該保持的感覺。

　　就在這一天，嘉陵的服務品牌——藍色風車“關懷之旅”活動正式啟動。在這個特殊的日子，啟動這樣的活動，信號鮮明。

　　截至2003年11月25日，嘉陵全年摩托車產銷量分別達到94萬多輛和97萬多輛，創(chuàng)六年來新高；出口創(chuàng)匯近5000萬美元，同比增長50%以上。但是，這些核心業(yè)務的產銷兩旺并沒有為其帶來利潤，2003年的扭虧卻來自非主營業(yè)務的托管收入。這不禁令人疑惑：主營的摩托車業(yè)務不能為其贏利，嘉陵將如何上升？

　　當然，撥開圍繞著嘉陵的各種是非消息的迷霧，我們可以找到一個對嘉陵極具思考價值的中心詞：老化。

　　現代企業(yè)的競爭，實際上是人才的競爭。對于嘉陵來說，最具破壞力的是高級人才的流失。從2002年到2003年不到一年的時間里，一批高管和高級技術人才也先后離職，使嘉陵陷入一場空前的人才危機中。

　　那么，究竟是什么導致了這些在他們對嘉陵的背離呢？“體制落后，機制不靈，人被機械化，成為老化的國有體制里的囚徒?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰碾x職者這樣告訴記者。當然，吸引他們離開的，還有其它方面的因素，譬如自主權的放大、待遇的倍數增長以及決策機制的靈活快捷。

　　“在國企里，干什么事情都特別難！”一位離職的高管深有感觸。決策遲緩、人事關系復雜、待遇低，是其總結的三個差距。嘉陵的部門太多了，各方面要協(xié)調，而民企關系簡單，主要是處理好家族和職業(yè)經理人的矛盾。

　　作為職業(yè)經理人，離職的高管們放棄每月數千元的固定工資而選擇更有挑戰(zhàn)性的數十萬年薪，無可厚非。更重要的是，他們還能擁有一個可以施展拳腳的事業(yè)舞臺。對于技術人員來說，民營企業(yè)的激勵機制不僅有利于保護他們的積極性，更能體現他們的現實價值。

　　其實，在體制老化的石頭下面，受到壓抑的不僅是已經缺乏動力和活力元素的人事制度。高管和技術人才的流失之外，卻是內部構建的不合理和管理上的不科學。計劃經濟時期的部門設置與處事機制，已經明顯地與市場經濟脫軌。這導致信息收集處理渠道不暢、決策研究決定速度遲緩、管理不到位不得力以及缺乏創(chuàng)新觀念與能力，通常的表現是不能與市場同步。

　　嘉陵在2003年創(chuàng)造了歷史新高。而與此相伴的卻是，嘉陵在品牌建設的乏力。作為中國摩托車第一品牌，其品牌仍停留在一定的知名度上。而新一代消費者生活在品牌氣氛日益濃厚的市場經濟時代，當眾多的全新品牌不斷地刺激他們興奮的神經時，嘉陵卻缺少必要而及時的品牌鞏固和提升手段。在一個需要不斷創(chuàng)新來滿足感官刺激與探新心理的速度時代，嘉陵顯得保守而遲鈍，由于缺乏有力的營銷手段，在市場上的表現更是波瀾不驚。市場蛋糕越做越大，而嘉陵的市場占有率卻越來越小，這從其僅到8%左右的國內市場占有率可以看出。嘉陵品牌光芒的淡化，已經直接體現到銷售業(yè)績的統(tǒng)計表上。

我們目前所面對的嘉陵，更需要年輕化的內在推動力。

　　寶刀如何不老，嘉陵能告訴我們答案嗎？

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