■市場態(tài)勢分析

　　■戰(zhàn)略目標類型

　　■戰(zhàn)略目標選擇

　　營銷戰(zhàn)略是相對于一般的市場競爭手段而言的，后者屬于戰(zhàn)術的范疇，營銷戰(zhàn)略則是為公司如何獲得市場競爭優(yōu)勢確定大方向。在當今經(jīng)濟生活中，營銷戰(zhàn)略的重要地位已毋須懷疑，但如何根據(jù)市場與自身條件制訂出適當?shù)氖袌鰻I銷戰(zhàn)略卻并非易事，這其中不僅要對市場營銷環(huán)境有透徹的了解，而且還應有一套確定營戰(zhàn)略的正確程序。這些程序依次為：

　　分析戰(zhàn)略環(huán)境是確定營銷戰(zhàn)略的一個重要步驟。環(huán)境分析包括公司自身情況、市場結構及其流動性、競爭者情況和環(huán)境影響力量四個方面。這四個方面基本上概括了一個公司準備進入某一市場而必須考慮到的各種環(huán)境因素。戴姆勒——奔馳汽車公司對其準備進入低價豪華歐洲型轎車市場所作的戰(zhàn)略環(huán)境分析就很有典型意義。

　　1．公司自身因素。

　　有利性：該公司是生產豪華型轎車的有名老牌廠家，具有成功開發(fā)和銷售豪華型轎車的能力及實踐經(jīng)驗，有很強的品牌形象和廣泛的資源，并建有世界范圍的分銷網(wǎng)絡。

　　不利性：奔馳轎車被認為是一種保守型的轎車，比較適合于老年人；進入低價細分市場將調用高價細分市場的銷售人員，這對高價豪華轎車的銷售會有影響。

　　2．市場結構和流動性。

　　低價豪華歐洲型轎車在美國有一個正在成長且前景看好的市場，并且該市場消費者的偏好很明顯。此外，未來人口統(tǒng)計資料和其它環(huán)境變化因素都明顯有利于這一細分市場。這一市場吸引了越來越多的購買者，使奔馳公司也有機會將她們再引導到自己占統(tǒng)治地位的高價豪華型轎車市場上。

　　3．競爭因素。

　　該市場已被寶馬、富豪、奧迪及其它廠家占領，其中寶馬是主要的競爭者，并且在該市場已獲得很大的成功。但令人驚奇的是，寶馬汽車廠家直到1987年都未曾打算通過產品的革新以加強其市場地位，它這種明顯的自滿行為，給了奔馳公司通過產品創(chuàng)新及采用積極主動的營銷攻勢進入該市場的機會。

　　4．環(huán)境影響力量。

　　由于從1980—1990年間美國25—44歲年齡段的人口將大幅度增加，使得這種低價豪華型轎車在美國的市場將迅速擴大。

　　從以上分析可以看出，奔馳公司進入低價豪華型轎車市場已具備了有利的條件，由于自身力量的強大，另一方面競爭性也較弱，使奔馳公司可以采用一些傳統(tǒng)的競爭手段，如產品創(chuàng)新及良好的銷售服務而獲勝。后來奔馳公司成功地進入低價豪華型轎車市場，實踐證明他們對戰(zhàn)略環(huán)境的分析是正確的。

　　由于市場競爭者的不同而形成的市場態(tài)勢也變化多樣，分析這些不同的市場態(tài)勢以決定自己在哪種情況下具有相對優(yōu)勢，是作出戰(zhàn)略選擇前另一個非常重要的步驟。

　　1．市場發(fā)展。

　　在一個新興的正處于發(fā)展中的市場上，第一個進入該市場的公司一般會處于領導者的地位，其它較先進入者也在該市場上占據(jù)一定的位置。如微型計算機軟件工業(yè)起步于七十年代，創(chuàng)建于1982年的Lotus公司是進入該市場的先驅者之一，因此，它起到了主導該工業(yè)的作用，到1986年時其年收入已達2．83億美元。

　　但值得注意的是，新興市場的先驅者如果不能保持其開拓精神，則也有可能被別的市場競爭者取而代之。相反，如果一個公司具有很強的能力，并且擁有一定的優(yōu)勢，盡管它較晚進入該市場，但它也有可能獲得市場領導者的地位，這正是奔馳汽車公司進入低價豪華歐洲型轎車市場的情形。

　　2．市場壟斷。

　　市場壟斷是指有一個市場領導者，同時還有兩、三個主要的市場競爭者形成的市場態(tài)勢。一個公司可以通過較早進入市場、低成本、產品優(yōu)勢、較強的營銷能力、給顧客提供一些特別的權利和其它強化措施來獲取市場壟斷地位。

　　3．差別優(yōu)勢。

　　這種市場態(tài)勢產生于一個公司擁有一項或多項優(yōu)勢。它并不是市場的領導者，而通常是一些大公司。這種態(tài)勢可以在任何行業(yè)中產生，其優(yōu)勢通常是通過專利保護、特別能力和經(jīng)驗、低成本、創(chuàng)新產品、良好的品牌形象、產品差別、強大的銷售力量或完善的分銷網(wǎng)絡等途徑而獲得。更重要的是，一個公司所擁有的優(yōu)勢通常是其整個營銷體系的核心部分，營銷計劃以此優(yōu)勢而展開。

　　4．市場選擇。

　　市場選擇是指有許多小公司、而購買者的需求呈差別化的一種市場態(tài)勢。由于購買者對產品的不同偏好，使市場得以細分。一些實力雄厚的大公司不屑于占領這些細微的市場，這樣就給一些具有差別優(yōu)勢的小公司提供了進入市場的機會。

　　5．無優(yōu)勢。

　　無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢是指一些小公司處于一個消費者無偏好、產品也無差別的市場。根據(jù)市場結構和競爭者的狀況，無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢常常會導致公司經(jīng)營狀況的惡化，嚴重的甚至導致經(jīng)營失敗。

　　在充分分析競爭環(huán)境和市場態(tài)勢的基礎上，公司高層管理者還必須確定適合于這一競爭環(huán)境和態(tài)勢的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是公司在每一個商業(yè)領域所期望的經(jīng)營結果，而公司采取的競爭戰(zhàn)略必須為這一目標服務。一般來講，戰(zhàn)略目標大致可分為兩種類型：

　　1．市場地位。

　　這種戰(zhàn)略目標的主要作用是為了保持已有的市場地位、增加市場份額、重新獲得失去了的市場地位或者進入一個新市場占據(jù)一定的市場份額，奔馳公司的戰(zhàn)略目標便屬于最后一種情況?？煽诳蓸饭?985年推出“新Coke”飲料，其主要目的是為了重新獲得前幾年被百事可樂占領了的市場。

　　2．經(jīng)營狀況。

　　這種戰(zhàn)略目標主要是為了改進公司的經(jīng)營狀況，保持已有的經(jīng)營水平或使經(jīng)營狀況好轉。其主要內容是使用各項財務指標來監(jiān)督公司的經(jīng)營行為，這些指標包括利潤率、不動產收益率和凈資產收益率等。通常來講，公司如果處于資金困難之中，或者是為了短期生存，則這種戰(zhàn)略目標當為首選目標。

　　在確定了公司的戰(zhàn)略目標之后，再根據(jù)所面臨的市場態(tài)勢及自身條件，便可具體選擇市場營銷戰(zhàn)略。這是任何公司決定進入市場的方式以及采取實際行動前的最后一步。

　　1．新產品戰(zhàn)略。

　　任何產品都有產品生命周期，這一特征迫使公司必須不斷推出新產品或對產品作改進。奔馳公司便是靠推出新穎、高雅而功能齊全的低價豪華型轎車，成功地進入了市場并擊敗了競爭者。1986年福特汽車公司引入先進的“Taurus＆Sable”生產線，使福特公司在全世界汽車市場上獲得了一定的優(yōu)勢。

　　2．細分市場定位戰(zhàn)略。

　　任何公司都不可能在其經(jīng)營行業(yè)的各類市場上占據(jù)優(yōu)勢，尤其是小的公司應該選準一個或幾個目標細分市場，爭取在該市場上占據(jù)優(yōu)勢。

　　3．營銷計劃定位戰(zhàn)略。

　　這種定位戰(zhàn)略是指怎樣使顧客看待市場上同類產品的各種品牌。由于顧客的購買行為常常會受到同一市場上各公司營銷計劃的影響，因此，公司應通過自己的營銷計劃樹立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顧客的腦海中。

　　公司在進入特定目標市場之前，都會給自己設定一個位置，這個預定的位置可通過使用不同的產品、分銷、價格和促銷等戰(zhàn)略措施來達到。而品牌形象則是公司設定市場位置的一項最重要的內容。

　　4．提高效率。

　　增加營銷靈活性、提高效率是獲得市場競爭優(yōu)勢的又一個重要戰(zhàn)略選擇。效率通?？蓮膬蓚€方面獲得：一方面可以在給定的費用水平上增加產出；另一方面可以在得到同樣產出的情況下降低成本。例如通過電訊網(wǎng)絡營銷便可大幅度地降低銷售費用。

　　5．開拓特別的優(yōu)勢。

　　公司可能擁有一個超過競爭對手的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢，并且已經(jīng)在市場上占據(jù)了重要的位置，但為了保持住已有的優(yōu)勢，則還必須不斷創(chuàng)新、開拓，否則，別的公司可以通過積極的營銷手段和先進的產品進入市場，并可能排擠掉原有的公司。

　　6．收購、兼并和聯(lián)合。

　　在一些無優(yōu)勢的市場態(tài)勢下，通過收購、兼并等手段聯(lián)合兩個或更多的公司，則可以大大加強自己的力量，產生出規(guī)模效益并獲得競爭優(yōu)勢。例如，美國德克薩斯州航空公司通過收購美國洲際航空公司、東方航空公司和紐約航空公司而成為美國最大的航空公司。

　　7．退出。

　　在目前的商業(yè)競爭中，有許多公司因沒有市場機會或經(jīng)營不善而退出了一些穩(wěn)定的市場。當一些公司無法在選定的市場上獲取競爭優(yōu)勢時，能看清形勢，早早地退出該市場，再去別的市場上開拓，是這些公司的明智選擇。

擴展閱讀

版權聲明：