我在西部一個(gè)省電力公司作內(nèi)訓(xùn)時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)部主任楊先生問(wèn)：
　　“目標(biāo)管理技術(shù)真的能起作用嗎？”
　　“你怎么會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題呢？”我反問(wèn)他。
　　“我們公司已兩次慎重其事地實(shí)施過(guò)目標(biāo)管理，可沒(méi)有見(jiàn)任何效果，最后都不了了之了。”
　　他告訴我，他們?cè)?999年推行過(guò)目標(biāo)管理技術(shù)，不久就中斷了。2007年又重新推行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在雖說(shuō)沒(méi)有中止，但實(shí)際上沒(méi)有起任何作用。從來(lái)也沒(méi)有人把它當(dāng)過(guò)一回事，工作原來(lái)是怎么樣干的，現(xiàn)在仍然是怎么樣干的。員工的態(tài)度沒(méi)有積極起來(lái)，能力也沒(méi)有見(jiàn)誰(shuí)提升了多少。
　　“是不是你們目標(biāo)管理的指標(biāo)體系確定得不太恰當(dāng)嗎？”
　　“應(yīng)該是很不錯(cuò)的。為保證這一點(diǎn)，我們還外請(qǐng)一家傳稱(chēng)很精于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)技術(shù)的管理咨詢(xún)公司，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)技術(shù)為我們?cè)O(shè)計(jì)了目標(biāo)管理的指標(biāo)，以及精確計(jì)算的方法。”
　　“你是說(shuō)通過(guò)目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核，計(jì)算每個(gè)員工績(jī)效考核得分吧！”我明白其中的原委了。”
　　“是啊。按照我們2007年設(shè)計(jì)的體系，可把員工績(jī)效考核得分計(jì)算得非常精確，并且也客觀、全面。”
　　“你們通過(guò)目標(biāo)管理技術(shù)，精確地把員工績(jī)效考核得分計(jì)算出來(lái)作什么用了？我是說(shuō)是不是有激勵(lì)兌現(xiàn)？”
　　“有啊！兌現(xiàn)嚴(yán)格著呢！”他仍沒(méi)有明白我說(shuō)話(huà)的用意。
　　這時(shí)我想起經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽(tīng)：
　　　在一個(gè)豬圈里，有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈另一邊會(huì)從一個(gè)投食口落下10個(gè)單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動(dòng)踏板，另一頭豬就會(huì)搶先吃到落在食槽的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物；若是大豬踩動(dòng)踏板，則可搶吃到5個(gè)單位的食物。這是所分析的第一種情況。
　　　現(xiàn)在把這故事拓展一下：
踩動(dòng)踏板的資源投入限制。假定大豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也沒(méi)有力量踩動(dòng)第五次踏了。假定小豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的50%，即在一天中，它踩動(dòng)兩次踏板后，再也沒(méi)有力量踩動(dòng)第三次踏了。
踩動(dòng)踏板投入收益量限制。假定每踩動(dòng)一次踏板，落下來(lái)的食物為一個(gè)限定的量。
智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個(gè)單位食物，但有10個(gè)單位也能在饑餓中生存下來(lái)；小豬吃飽一天需要10個(gè)單位食物，但有5個(gè)單位也能在饑餓中生存下來(lái)。
競(jìng)爭(zhēng)力大小限定。假定大小豬同槽時(shí)，小豬得不到任何食物。
收益分配限定。假定大豬踩動(dòng)踏板后，落下的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬吃掉5個(gè)單位，大豬來(lái)后趕跑小豬，得到其余食物；小豬踩動(dòng)踏板后，落下的食物，在大豬吃飽之前，小豬趕到或趕不到都一樣，什么也吃不到。
　　　在這種情況下，小豬能選擇策略就是“搭便車(chē)”，讓大豬踩動(dòng)兩次踏板，它不作任何投入，就吃到10個(gè)單位的食物。而大豬再踩動(dòng)一次踏板，得到10個(gè)單位的食物，也就滿(mǎn)足了。這樣大豬投入75%的資源，總共踩3次踏板，兩頭豬也就都不再動(dòng)了。
　　　改進(jìn)方案一，投入收益減半，即大豬踩動(dòng)踏板后，落下5個(gè)單位的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬全部吃掉，大豬什么也得不到。這時(shí)大豬因?yàn)槿鄙兕A(yù)見(jiàn)性，認(rèn)為每次落下來(lái)的食物都會(huì)被小豬吃光，也就不會(huì)踩動(dòng)踏板了。踏板就不會(huì)被踏動(dòng)。在這種情況下，沒(méi)有食物落下來(lái)，投入為零，可也沒(méi)有任何工作完成，踩踏板次數(shù)為零。這是第二種情況。
　　　改進(jìn)方案二，投入收益增加一倍。大豬踩動(dòng)踏板后，落下20個(gè)單位的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬吃掉5個(gè)單位，大豬得到15個(gè)單位。小豬踩動(dòng)踏板后，落下20個(gè)單位的食物，也都?xì)w大豬全部吞食。大豬吃飽前，是不會(huì)讓小豬得到任何食物的。這時(shí)小豬也不會(huì)踩動(dòng)踏板。但大豬可能因?yàn)樾睦锊黄蕉鴥H僅踩動(dòng)一次踏板，大豬得到15個(gè)單位的食物，小豬得到5 個(gè)單位。在這種情況下，落下來(lái)的食物為20個(gè)單位，投入為20，踩踏板的次數(shù)為1。這是第三種情況。
　　　改進(jìn)方案三，投入收益減半，同時(shí)把投食口和食槽挪到踏板一塊兒，大豬踩動(dòng)踏板后落下來(lái)的5個(gè)單位的食物大豬全都吃完，小豬吃不到任何一點(diǎn)食物。小豬踩動(dòng)踏板后落下來(lái)的5個(gè)單位的食物小豬全都吃完，大豬也吃不到任何一點(diǎn)食物。這時(shí)大豬和小豬就都有踩動(dòng)踏板的積極性了。在這種情況下，落下來(lái)的食物為30個(gè)單位，投入為30，踩踏板的次數(shù)為6。大豬和小豬的潛能發(fā)揮到最大。這是第四種情況。
　　　另外再加進(jìn)兩種假設(shè)情況：
　　　一是即假定踩動(dòng)踏板后不再有食物投下，食物的投落不規(guī)則，什么時(shí)候投落，投落在什么地方，都是不確定的，并且與踩動(dòng)踏板毫無(wú)聯(lián)系。這時(shí)大豬、小豬都不會(huì)踩動(dòng)踏板，而是選擇在豬圈里隨意走來(lái)走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下，落下來(lái)的食物無(wú)論是多還是少，都不會(huì)有踩踏板的工作完成。也就是說(shuō)，只有投入，沒(méi)有產(chǎn)出。這是第五種情況。
　　二是踩一次踏板落下來(lái)的食物超過(guò)30個(gè)單位，任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況
　　這六種情況的規(guī)模收益和投入效益是：
　　第一種情況的規(guī)模收益是3，投入效益是3÷30=10%；
　　第二種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第三種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷20=5%；
　　第四種情況的規(guī)模收益是6，投入效益是6÷30=20%；
　　第五種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第六種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%。
　　“如果你是老板，由你來(lái)選擇游戲規(guī)則，你會(huì)選擇哪種情況？”我問(wèn)。
　　“當(dāng)然是第四種情況。”他回答說(shuō)。
　　“為什么？”
　　“在這種情況下，所有人的潛能都可發(fā)揮出來(lái)，并且沒(méi)有人搭便車(chē)。”
　　“你們單位的現(xiàn)實(shí)接近哪種情況？”
　　“接近第一情況。”
　　他告訴我，他們現(xiàn)在實(shí)行仍然是崗位職級(jí)工作，工資的差距是由崗位級(jí)別定死了的。只要在那個(gè)崗位級(jí)別上，什么活都不干，收入照樣可觀。沒(méi)有上到那個(gè)崗位級(jí)別，干活再多，再好，也作用不大。他們的獎(jiǎng)金是跟崗位職級(jí)工資走的，崗位級(jí)別低兩三等級(jí)的員工，就是績(jī)效考核得分100分，也不會(huì)有崗位級(jí)別高的員工拿的多。同一個(gè)崗位級(jí)別，差距也就是幾十元，還不夠加班干活錯(cuò)過(guò)通勤車(chē)打的花費(fèi)的多。而能不能上到一個(gè)更高職級(jí)的崗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，或者論資排輩，不提升大家都覺(jué)得不好意思了，才提升。并且，即使毫無(wú)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，只要沒(méi)有違法，誰(shuí)也不能把他怎么樣。即使他再吊蛋，都想請(qǐng)他走人，那也得給他找一個(gè)地方安著，不然他就會(huì)讓整個(gè)單位的人工作和生活都不安寧。
　　“這就對(duì)了。不是目標(biāo)管理技術(shù)沒(méi)有用，而是目標(biāo)管理技術(shù)中還必須包括有一個(gè)恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，才能保證把員工的潛能發(fā)揮到最大后，實(shí)現(xiàn)的效益達(dá)到最大化。”
　　這就是要有一個(gè)企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制展示模板的原因。無(wú)論是不是通過(guò)目標(biāo)管理的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，也都必須在管理實(shí)施中加進(jìn)激勵(lì)的規(guī)則，讓被管理者能通過(guò)自己的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己所尋求的價(jià)值滿(mǎn)足。這首先就必須在崗位員工與企業(yè)組織整體之間達(dá)成一個(gè)公開(kāi)透明、上下認(rèn)同、嚴(yán)格落實(shí)、力度適當(dāng)?shù)募?lì)酬賞約定，讓每一個(gè)崗位員工明白，自己付出什么努力、作出什么貢獻(xiàn)，才能得到什么酬賞滿(mǎn)足。這也就要求企業(yè)組織把激勵(lì)酬賞對(duì)應(yīng)于不同努力程度和貢獻(xiàn)的內(nèi)容和數(shù)量用一張簡(jiǎn)潔的表單公開(kāi)亮出來(lái)。這也就是企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌。有了它，在企業(yè)組織要他努力達(dá)成的工作目標(biāo)與他個(gè)人的利益目標(biāo)——自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足之間就搭起了連通的橋梁。
　　所以，如果你企業(yè)還不準(zhǔn)備亮出你企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌，那你就別搞目標(biāo)管理，更不要想什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理更是強(qiáng)調(diào)游戲規(guī)則的完整性、透明性。只想把員工騙一騙，哄一哄，以賺鼓自己腰包的人，通過(guò)目標(biāo)管理是不可能達(dá)成目的的，更不可能有什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理的核心——必須以游戲規(guī)則的誠(chéng)實(shí)無(wú)欺地貫徹落實(shí)為前提。不過(guò)，如果你騙不下去了，哄不轉(zhuǎn)了，你再想目標(biāo)管理的事時(shí)，要保證管理的實(shí)施有效，你仍然得亮出一個(gè)讓人激動(dòng)的企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌來(lái)。

舒化魯，管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物，舒化魯，著名管理學(xué)家，企業(yè)規(guī)范化管理權(quán)威專(zhuān)家。 1956年生于屈原故里，中南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理專(zhuān)業(yè)碩士研究生畢業(yè)。曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)公務(wù)員、廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理、大學(xué)教授。從事企業(yè)規(guī)范化管理研究20多年，先后到10多個(gè)國(guó)家對(duì)發(fā)展穩(wěn)定、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研、考察，其中包括二十多個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。他把西方企業(yè)管理理論與中國(guó)傳統(tǒng)文化精粹相結(jié)合，創(chuàng)建了他獨(dú)樹(shù)一幟的企業(yè)管理理論體系和系統(tǒng)的技術(shù)工具和方法。并在企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中研究企業(yè)管理理論，在企業(yè)管理理論研究過(guò)程中發(fā)展完善企業(yè)管理咨詢(xún)方法。目前，舒化魯教授對(duì)規(guī)范化管理的研究，已經(jīng)形成獨(dú)立、完整的理論體系和成套系統(tǒng)技術(shù)方法。

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