集團管控的第三個維度就是宏觀管理體系的設(shè)計。有了治理，有了控制以后，宏觀管理作為一種行政管理的一個更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏觀管理不是說一定是大的，這里事實上是母公司通過宏觀面的這種跨層次的管理，來形成的一種對子公司隔山打牛的這樣一種權(quán)力。宏觀管理也有三個導(dǎo)向，即補償型、強化型、主導(dǎo)型三個。所謂補償型宏觀管理，就是治理和控制做完了以后，我看拾遺補缺的是什么。強化型宏觀管理，就是指綜合使用各種宏觀管理手段達到集團價值最大化。主導(dǎo)型宏觀管理是指，整個集團管控體系以宏觀管理為主，治理和控制體系為輔助，它重點強調(diào)價值創(chuàng)造和宏觀調(diào)控的操作。
首先，要有一個最基本的認(rèn)識，就是集團層面要拼命地進行價值創(chuàng)造，要從外面拿進來資源、資金、項目、政策。集團拿進來的東西越多，就越有可能給子公司進行資源配置，額外資源配置。
有一年，中海油的子公司告中海油，說中海油沒事干，把兩家香港上市子公司的資金直接拿到總部去挪用，基金經(jīng)理們不干，機構(gòu)們不干，要求還回來。中海油在香港開了一場說明會，當(dāng)時傅成玉親自出馬。
傅成玉告訴所有的機構(gòu)和基金經(jīng)理們，你們別鬧，每年國家給我的多少平方公里海域的探礦權(quán)，采礦權(quán)，我是一分錢沒加價，直接給了上市公司。理論上母公司向子公司注入重大資源，形同于增資擴股，如果你們機構(gòu)們一定對我管理上市公司的資金很有意見，那我們這么來。第一個，近幾年——前幾年的不說了——近幾年我直接裝到上市子公司的探礦權(quán)、采礦權(quán)，我們議個價，我把錢拿走。第二個，從今天起，國家給我的所有的探礦權(quán)、采礦權(quán)，國家給我了以后，我給上市公司的時候，我全球拍賣，價高者得，當(dāng)然上市公司同等條件下可以優(yōu)先。傅成玉這么一說，那些機構(gòu)和基金經(jīng)理們嚇得魂飛魄散，再也不敢談討伐中海油的事，因為中海油有足夠的權(quán)利向他說的這么干。
這個例子說明什么呢？事實上作為集團，理論上經(jīng)常會向子公司裝入資源、資金、項目、政策，還有公共服務(wù)，只不過這些服務(wù)和資源都是不計價的。所以長期以來，一個中小股東感覺到離開你，好像也沒什么，一年到頭好像你也做了什么事，但是沒看見你做很特別的事。
在這點上，武鋼集團就做得非常牛。武鋼集團現(xiàn)在提供給子公司所有的服務(wù)都是計價的，幫你跑一次貸款，跑一次罰款，跑一次部委都是計價的。這個計價到年尾，母公司對武鋼股份是不收的，但是讓你機構(gòu)看清楚，我母公司給你提供了多少公共服務(wù)。換言之，如果你中小股東實在要鬧，一切我們都按透明的來，可以，我公共服務(wù)計費，如果你中小股東感覺我的公共服務(wù)定價太高了，明年起，由你來給他提供公共服務(wù)，看你能不能把罰款、政策、跑部委，這些事搞定。
所以，母公司到底給子公司提供了多少價值創(chuàng)造，最起碼有一個重大資源注入和公共服務(wù)這兩塊是價值創(chuàng)造。子公司掙了這么多錢，事實上子公司也得拍胸脯問，其中我掙了這么多錢里面，哪些是在母公司幫助下取得的，哪些是靠我的硬本事取得的。但是集團也不要考子公司，看看它離開我會怎么樣，母公司也別拿自己的投資打水漂。
此外，有些大股東，經(jīng)常很委屈地投訴，說自己作為大股東，要派人到子公司里管理，還要向子公司提供很多公共服務(wù)，而中小股東一分錢不提供，還在那里每年年底分紅，這不是吃虧了嗎？
說實話，要么你的智商低，要么你在矯揉造作，當(dāng)我們作為實際控制人不管出了多少資，控制了子公司以后，子公司在形成利潤之前的成本結(jié)構(gòu)，基本是由控股股東說了算。成本結(jié)構(gòu)，把哪些公共費用轉(zhuǎn)移到子公司層面，這個母公司說了算。這個沒什么好忌諱的，這是公開的事實。
還有子公司里面，運作過程里面建立的商機、人脈、政治關(guān)系，哪些我挪到集團層面用，這個也有很大的運作空間。比如打底的費用是子公司出的，但是使用則是母公司在使用。還有些投資項目在子公司里論證，最后被你公司否掉了，或者子公司擔(dān)負(fù)不起，最后母公司拿過去投資了。
所以可以說，其實一個母公司從子公司里得到的，遠遠不是稅后分紅這么簡單。包括一個母公司運作得好的話，子公司的資金流，充分運用的財務(wù)杠桿，子公司的質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)的統(tǒng)一運用，子公司的特許、代理、專利的集中到集團層面廣泛使用，這都屬于母公司從子公司里得到的效益。如果僅僅說稅后分到多少了，我們只能說這個母公司水平不高，賺的錢不多。
一個真正的母公司，純粹地方國資委，地方政府，乃至省政府或周邊的政府層面獲得的資源，其實在集團的整個資源里還是有限的。更多的資源是從A子公司拿上來給B公司或C子公司使用，因為這個資源的使用，B子公司和C子公司必須再給母公司一些其它的資源，還給集團，也就是說這里面有個補償和對價概念，然后同樣也拿上來給A公司或其他的子公司用，你里面形成一個調(diào)劑市場，撮合市場。這就是價值創(chuàng)造，是集團層面母公司的第一個調(diào)度子公司的命脈和杠桿。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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