假設(shè)你正公關(guān)一位客戶，發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導的意見與你相左，你們的理念大相徑庭。你會繼續(xù)迎合客戶領(lǐng)導嗎？在道德良知與現(xiàn)實壓力面前，你會做出什么選擇？

有人說，價值觀是人們在處理普遍性價值問題上，所持的立場、觀點和態(tài)度的總和。而人們在價值追求上抱有怎樣的信念、信仰、理想，便構(gòu)成了價值觀所特有的內(nèi)容。還有人說，價值觀是關(guān)于價值的特殊觀念系統(tǒng)，即人們在處理價值問題，特別是那些普遍性問題所持的立場、觀點、態(tài)度的總和。

價值觀特有的形式，是人們頭腦中有關(guān)的信念、信仰和理想系統(tǒng)。然而可悲的是絕大多數(shù)的中國人沒有價值觀。企業(yè)家的價值觀，可能來自天賦，也可能來自其家庭教育、學習經(jīng)歷、宗教信仰和地域歷史、風俗、文化的熏陶。

智利企業(yè)具有相對散漫的文化特征，注重依靠關(guān)系進行商業(yè)活動；與之相反，德國企業(yè)追求精益求精的服務(wù)品質(zhì)和誠信為本的經(jīng)營態(tài)度。有人對丹麥3000家民企進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家無形的價值觀往往會影響其經(jīng)營決策。如智利Ultramar公司等百年老店的成功，無不在于將創(chuàng)始人的價值理念進行了有效傳承，傳承的方式不僅包括潛移默化的教育、文化融合等，還能通過制度化建設(shè)、知識管理等方式化無形為有形。

面對商業(yè)文化的巨大差異，CEO阿爾伯特沒有依靠與政府或其他商業(yè)伙伴拉攏關(guān)系來獲取業(yè)務(wù)，而是堅持了德國式的價值理念，對每一項業(yè)務(wù)都以近乎苛刻的態(tài)度實現(xiàn)客戶的絕對滿意，更為重要的是，他秉承重聲譽、守信諾的觀念經(jīng)營企業(yè)。成功將基于德國文化的價值理念轉(zhuǎn)移到了智利的商業(yè)運營中，最終為Ultramar贏得了良好的聲譽和極高的客戶滿意度，并且在競爭激烈的智利航運業(yè)中獲得一席之地。

企業(yè)在發(fā)展為百年老店的過程中，必然面臨眾多的挑戰(zhàn)。每一位企業(yè)家都需要為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營找到意義，明確他們的奮斗是為何而戰(zhàn)、為誰而戰(zhàn)，并將這種意義不斷地傳承下去。這種無形的價值理念將會影響企業(yè)的經(jīng)營運作，而能否有效傳承此價值理念，也成為企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營的決定性因素。

自2004年12月聯(lián)想集團以蛇吞象并購IBM PC業(yè)務(wù)，苦心經(jīng)營國際化十年，其最大的收獲就是國際化經(jīng)驗。其中，最有價值的實踐則是“文化價值觀的輸出”，正是東方價值觀、管理經(jīng)驗的輸出，與西方價值觀，管理經(jīng)驗猛烈碰撞，聯(lián)想集團才闖過艱難險阻，步入康莊大道。

柳傳志認為，雖然說不清中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，但企業(yè)必須有自己的核心價值觀。這個核心價值觀未必是中國傳統(tǒng)的模式，而是要適合一個國際企業(yè)。正因如此，在他擔任董事長時，都是他親自抓文化建設(shè)，抓核心價值觀的建設(shè)。在宣貫的過程中，柳傳志積累了豐富經(jīng)驗，他認為，首先是高層統(tǒng)一認識，讓大家認為這個核心價值觀確實是企業(yè)的核心價值觀；其次，用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務(wù)結(jié)合非常重要；其三，也是最重要的，就是領(lǐng)導人要以身作則。

實踐證明，每個企業(yè)必須找到其永續(xù)經(jīng)營的理由，雖然為維護這理念而采取的策略可因新形勢變化，但任何策略改變不能為企業(yè)堅持的理念帶來風險。理念是金科玉律，是企業(yè)的靈魂，若改變了企業(yè)經(jīng)營理念與價值觀，將會顛覆企業(yè)存在的理由，挑戰(zhàn)核心價值觀。我認為人也是這樣，必須有底線，必須有信仰，人生的意義就是為價值觀而戰(zhàn)！

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