知識(shí)越來(lái)越成為新經(jīng)濟(jì)最核心的生產(chǎn)要素，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于組織特性，而知識(shí)和流程決定了這種組織特性。這是因?yàn)椋R(shí)和流程都是組織的基本特性，知識(shí)是組織的靜態(tài)特性，流程是組織的動(dòng)態(tài)特性，它們都是一個(gè)組織區(qū)別于其他組織的根本特性。

曾經(jīng)的惠普十分重視客戶反饋，但每一個(gè)業(yè)務(wù)部門依然擺脫不了各自為政的狀態(tài)，從而成為信息孤島。雖然每個(gè)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，可客戶并不知道該打哪個(gè)電話，經(jīng)常是隨便打一個(gè)電話詢問(wèn)了多次才找到要找的部門。如此頻繁的電話轉(zhuǎn)接，不僅浪費(fèi)了客戶時(shí)間，還影響了企業(yè)形象，大大降低了客戶體驗(yàn)的滿意度。

后來(lái)，中國(guó)惠普通過(guò)TQC小組的方式將相關(guān)部門的客戶服務(wù)中心進(jìn)行流程重組和知識(shí)共享，使大家互相了解，知道其他部門的客服電話和服務(wù)范圍，每個(gè)人都成了義務(wù)接線員，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過(guò)2次。僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就讓惠普的工作效率和客戶滿意度提高了許多。如今中國(guó)惠普的知識(shí)管理，擯棄了過(guò)去集中的數(shù)據(jù)庫(kù)管理模式，而選擇了中國(guó)人熟悉的形式——

通過(guò)集中培訓(xùn)和“師父帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)吸收消化前人經(jīng)驗(yàn)并拓寬視野；同時(shí)，努力建立若干個(gè)專家?guī)欤绠a(chǎn)品專家，行業(yè)專家等，由熟悉產(chǎn)品或行業(yè)的“知識(shí)大師”貢獻(xiàn)他們的知識(shí)?；萜展膭?lì)員工參與自發(fā)的讀書會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個(gè)人成長(zhǎng)書籍，并進(jìn)行讀后交流。有時(shí)，惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求講授他們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工和經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，許多高層管理人員要前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部人員分享企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理以及財(cái)務(wù)管理等。

迪斯尼也是這樣。他們內(nèi)部創(chuàng)建了一套“創(chuàng)新知識(shí)管理流程”，使創(chuàng)新不再是毫無(wú)依據(jù)、憑空想像的過(guò)程，而是用一整套經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐、證明行之有效的業(yè)務(wù)流程、知識(shí)管理和創(chuàng)作框架“固化”下來(lái)的體系。即在整個(gè)作品的創(chuàng)作過(guò)程中，每一個(gè)參與編寫劇本、動(dòng)畫設(shè)計(jì)、采編剪輯、錄制合成等工作的人員，都能夠在本人負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)上借鑒所有整合提煉好的知識(shí)資源，并在一定的業(yè)務(wù)規(guī)則指導(dǎo)下，有條不紊地輸出智慧。這使得企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力不再僅僅依賴于個(gè)人的魅力與智慧，而是靠組織整體的協(xié)同運(yùn)作。規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)規(guī)則看似“腐朽”，但卻成為迪斯尼不斷創(chuàng)新的源泉。

西門子更不用說(shuō)。他們的電子商務(wù)策略目標(biāo)是將其與整個(gè)商業(yè)策略相結(jié)合，并確定可控制的差距。即在終端采用普通SAP模板技術(shù)，目標(biāo)是將普通流線型終端流程與電子商務(wù)相結(jié)合；在所有營(yíng)運(yùn)中最大限度地提高效率就必須使用i2這樣的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是節(jié)約2.5%的銷售成本；賣方方案由以需求為本的可重復(fù)使用的統(tǒng)一方法的發(fā)展為動(dòng)力，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是使網(wǎng)上銷售量達(dá)到公司銷售的25%，同時(shí)節(jié)約0.5%的銷售成本。

知識(shí)管理所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)運(yùn)作，流程中每一個(gè)生產(chǎn)或作業(yè)環(huán)節(jié)都由相應(yīng)的知識(shí)流（業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)模式）固化下來(lái)。這些業(yè)務(wù)規(guī)則與模式并不是簡(jiǎn)單的套用與照搬，恰恰是形形色色的經(jīng)驗(yàn)積累與分析提煉，在知識(shí)共享的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)人員才會(huì)快速產(chǎn)生新的創(chuàng)意靈感，企業(yè)的整體運(yùn)作能力才會(huì)大大提升，這也使得每個(gè)員工的個(gè)體智慧都成為組織創(chuàng)新的重要來(lái)源，不至于因個(gè)別人才的缺失而影響企業(yè)創(chuàng)新的效率和成果。

如今，知識(shí)正在成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最鋒利的武器，優(yōu)秀的企業(yè)不斷通過(guò)知識(shí)和流程來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行流程改造和知識(shí)管理，通過(guò)知識(shí)共享來(lái)提高所有員工的工作效率。知識(shí)管理的重點(diǎn)就在于把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。
 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：