定量考核在績效考核中有非常重要的作用，要保證績效考核的公平合理就一定要有量化的指標。對此，很多企業(yè)的管理人員深有感觸，甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績效考核的時候全部量化指標，無法量化的工作就不考核。由于內部管理職能不健全、管理人員能力不達標、過程和能力考核無法在企業(yè)內部有效實施，企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式。但這種方式缺陷非常明顯：首先，不是所有指標的考核結果都能計算，而這些指標很多是重要指標，也是管理人員的控制點；其次，績效考核不是績效統(tǒng)計，是需要考核者根據客觀情況以及被考核者的實際付出給出公正評價的，單純靠數字評價并不準確；最后，定量考核需要制定科學合理的考核細則及準確的目標值，如果不能做到這些，只要求工作數量就會影響工作完成的質量。

應該說，沒有任何人比直線經理更清楚下級的工作表現(xiàn)了。一切靠數字說話其實是一種變相的偷懶行為，這種方式減輕了管理者的責任。比如，勞動密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會有員工滿意度指標，但這種指標往往只能流于形式。一來這種滿意度向來不高，上下浮動幾個百分點很難說明問題；二來作為被考核部門也會千方百計想辦法讓滿意度指標上去，這就失去了考核的意義。如果換成“問題整改情況”就會好很多。雖然不是定量指標，但對員工提出的每一條建議和整改項是否真正落實了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況，比如食堂伙食標準無法提升，但對員工提出的衛(wèi)生問題及時整改，諸如此類的指標很多。再如培訓完成率，如果與收入掛鉤，相信各個部門都會把這個指標達成，但如果考慮到公司實際情況，如培訓內容、人員能力以及會不會影響工作等因素，這個指標就會變得很雞肋。

案例四 忽視績效考核的導向作用

L公司是一家綜合性會所，經營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項目。雖然是所在城市最著名的休閑會所，但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風順，由于前期設定了較高的消費標準，普通大眾無法承受，所以經營業(yè)績壓力很大。職業(yè)經理人為了完成投資人的業(yè)績要求，對公司內部設定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵政策。結果導致，L公司的銷售收入達到了投資人要求的短期業(yè)績指標，但推銷政策逐漸導致過渡推銷，下錯單、下黑單的情況時有發(fā)生，公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績效考核強大的導向作用，考核什么，員工就關注什么。

公司發(fā)現(xiàn)問題后，請來了咨詢公司，和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進行對比，探討公司的經營重點和發(fā)展方向，確定了以提升服務質量代替推銷式激勵的管理模式。但習慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點一滴地提高服務水平。結果，L公司為了完成銷售任務，服務質量只能逐漸提高，激勵方式還是保留了較大比例的提成，而與服務質量掛鉤的考核與要求沒有得到重視，績效導向沒有與戰(zhàn)略目標達成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的L公司，其績效管理最終也只能是失敗。

我們經常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應該受到激勵和表揚，這就不僅僅是單純看數字說話的問題。因為很多時候你無法判斷哪些人更優(yōu)秀，比如說兩個產品部門的經理，一個負責成熟區(qū)域，一個負責新進市場，這時業(yè)績結果就很難準確評價這兩個部門經理的實際工作表現(xiàn)。同一個區(qū)域的兩個部門，一個做成熟業(yè)務，一個是新成立的部門，用銷售收入評價其工作顯然不合適。這就要說到績效管理的戰(zhàn)略導向作用，一定時間內符合公司戰(zhàn)略導向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業(yè)務時，開拓創(chuàng)新行為就應該受到表揚；公司需要沖業(yè)績的時候，能創(chuàng)造銷售業(yè)績的行為就應該得到表彰；公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應該加以推崇?？傊粳F(xiàn)階段最應該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問題的工作就應該受到激勵。戰(zhàn)略導向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術。

總之，績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績效管理成效與企業(yè)內部管理水平有直接關系。所以，推行績效管理不能急功近利，不能因為績效管理無法解決企業(yè)所有問題就放棄實施?？冃Ч芾頃ζ髽I(yè)產生深遠的影響，會逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會激勵人們向企業(yè)期望的方向努力，會使企業(yè)的績效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進地。績效管理沒有捷徑，扎扎實實地做基礎工作，不期望過高，不輕言放棄，堅持就一定會迎來成功。

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