事實上，無論你是否有意識地反省自己的價值觀，它都會體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實施價值觀領導，需要把修身過程中提升的自我價值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。
　　這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個很好的例子。她基于自己的價值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個人領導行為。“我們的每項管理決策，都根據(jù)這項黃金法則來制定。”身為虔誠的基督教徒，她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對待所接觸的每一個人時，都應當覺得對方在提醒你： ‘讓我覺得自己是重要的’。”
　　她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價值觀通過她個人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進入哈佛的原因，就是艾施建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認可和欣賞周邊的每個人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅忍不拔，具有大家庭感和樂施精神。”這樣創(chuàng)造出了團結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”
　　華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財務報告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅持按原計劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽。”他的價值觀是“在與合作伙伴合作時，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機會。”推己及人的價值觀，為李嘉誠的商業(yè)王國奠定了堅實基礎。
　　第三環(huán)節(jié)：把價值觀外化到組織層面
　　企業(yè)核心價值觀是對企業(yè)領導價值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領導者需要通過三個途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價值觀外化到組織的各個角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
　　國內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個人的小企業(yè)到全球布點并打造 “愛國者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認為，這同他信奉的“六贏”價值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發(fā)展機會，公司才能走上良性循環(huán)的道路。
　　馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅決不做。”當華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時，堅持用“六贏”理念去判斷。凡是達不到六贏的，即使一時能賺到錢，早晚也會變成陷阱。“比如上個世紀90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實業(yè)太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會之外的五贏，遲早會出問題，就堅決不做。如今，當年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見了。”
　　在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會議、日常業(yè)務運營、員工培訓等各個層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風險，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻。”
　　管理學大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個良好的組織，使普通人也能達成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而“只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀，其次，組織的價值觀和管理實踐必須很好的匹配。”以HR管理實踐為例，這些成功公司都在六個環(huán)節(jié)上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團隊的工作體系；相應的回報體系。
　　第四環(huán)節(jié)：把價值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員
　　這是價值觀領導的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價值觀，獨立于領導人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士。惠普公司創(chuàng)始人之一帕卡德去世時，其同伴休利特評價說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻是一套源自他個人信念的道德標準，這套理念從1938年提出后就一直引導著公司。它包括對個人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會責任的承擔(帕卡德把自己價值43億美金的惠普股票捐贈給福利基金會)，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進人類進步、做出技術(shù)貢獻的理念。”
　　這些理念經(jīng)過數(shù)次修改，并在實踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”?；萜罩缼椭萜諒能噹靹?chuàng)業(yè)時的538美元資產(chǎn)，成長為2006年營業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運作的各個環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時，惠普為整個IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞?，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠遠超出了惠普公司的邊界，有人認為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業(yè)樹立了一個典范）。這是價值觀型領導的一個絕佳案例。
　　有意思的是，價值觀過程的四個步驟，同我國傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價值觀的領導》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價值觀“并非易事，首先需要領導個人具有這樣的價值觀，更要得到全體員工的認同。”張瑞敏把得到認同的過程分成“播種、共享、基因”三個階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責任人親手砸毀76臺不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進行命名，“使得這種價值觀成為共享的氛圍”；之后，又設計市場鏈的管理模式，“把員工的價值體現(xiàn)在市場上為用戶創(chuàng)造的價值中，使得他們主動進行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價值觀體現(xiàn)在每個員工的成長基因中”。
　　

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