在之前，我們進(jìn)行項目開發(fā)時，會根據(jù)據(jù)年度任務(wù)，分配預(yù)算目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，預(yù)算與任務(wù)總是互相扯皮，而且這些預(yù)算有很大水分。推行UTF，就把業(yè)務(wù)預(yù)算“倒”過來了——UTF 自己決定，在未來一年內(nèi)要達(dá)到多少利潤水平，利潤多，相應(yīng)投入就多，費用也多。因此，項目本身就有動力做到最高目標(biāo)。而做什么產(chǎn)品，完全由項目根據(jù)市場而定，集團(tuán)只是根據(jù)市場波動把項目每年消耗的土地成本做相應(yīng)調(diào)整。所以，項目部就有動力把產(chǎn)品的投入產(chǎn)出做到最優(yōu)，而不僅僅是控制成本或一味追求利潤。

“倒預(yù)算機制”極大地調(diào)動了前線人員的積極性與創(chuàng)造能力。例如，有個做園林綠化的UTF，負(fù)責(zé)栽樹，在栽樹時，特意把樹栽得寬一點，讓車可以停進(jìn)去。這樣，前面的商鋪就可以多賣20% 的價格，因為門前的車位多了。在過去，栽樹就是栽樹，不可能想到特意栽一輛車那么寬。像這種細(xì)節(jié)，如果UTF 不做，我們是想不到的。而只要UTF 用心一些，一個小創(chuàng)造，也可能創(chuàng)造大效益。

類似的創(chuàng)新還有很多。近兩年，在房地產(chǎn)的嚴(yán)厲調(diào)控下，價格戰(zhàn)越演越烈，而我們的價格卻不降反升，每年都上升20% 以上，不但投入產(chǎn)出效益大大提高，產(chǎn)品品質(zhì)和客戶滿意度也有很大的提升。

什么是“原動力機制”？由于UTF 有充分自主權(quán)，因而改變了自上而下安排工作，領(lǐng)導(dǎo)決策，下級執(zhí)行的工作方式。大量業(yè)務(wù)是先由UTF 長決策，然后再把工作指令傳遞到后臺相關(guān)部門，這些部門再傳遞到有關(guān)高管。形成了由業(yè)務(wù)前線發(fā)令，指導(dǎo)后臺、指揮上級工作的協(xié)同方式。之前，我到一個項目部考察時，負(fù)責(zé)人告訴我：“現(xiàn)在我的工作一半以上是UTF長指揮我干的”。這種源自于工作原點，發(fā)出的推動力是最有效的工作方式，我們稱之為“原動力機制”。

在過去，陽光100 有一個通病——設(shè)計圖紙滯后，工程施工經(jīng)常等圖紙，造成了很多浪費。在設(shè)計系統(tǒng)推廣UTF 后，發(fā)生了很大的改觀。例如，沈陽項目部今年開工面積很大，在去年冬閑時，設(shè)計部一天也沒有休息，把全部圖紙做完了。因為一開春就具備了施工條件，今年以來，沈陽產(chǎn)品供應(yīng)豐富，在前5 個月就完成了3 億多銷售額。

全員經(jīng)營機制的建立，也在引導(dǎo)陽光100 整體發(fā)展戰(zhàn)略的重大改變。例如，我們改變了“重量不重質(zhì)”的擴(kuò)張模式，改變了儲備土地升值來盈利的投機心態(tài)，注重從產(chǎn)品溢價來獲得增值效益……

雖然不同UTF 之間，還是有扯皮的事（尤其是在最初），但也要比原來的效果好。某個UTF 做完自己的事情，并不意味工作就結(jié)束了，還需要其他部門，如客服部門或者物業(yè)部門去驗收。彼此之間，就有了互相監(jiān)督的機制。在之前，物業(yè)部門最怕的是今年栽的樹，明年就死了，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象已經(jīng)很少了。

目前，UTF 模式已經(jīng)在陽光100 全面展開，包括商業(yè)經(jīng)營、酒店管理、物業(yè)服務(wù)等不同業(yè)態(tài)的子公司。下一步，我們會更精細(xì)化一些。雖然在核算標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部交易機制、權(quán)責(zé)不到位等方面，還存在一些問題。但我相信，隨著不斷地完善和調(diào)整，UTF 一定會發(fā)揮越來越大的作用。

稻盛指明了另外一條路

有人認(rèn)為，稻盛屬于東方管理，西方管理有很多問題，我不這么看。其實，好的管理有共同之處。例如，德魯克也同樣強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人一定要正直，某些能力可以欠缺，沒有關(guān)系，因為團(tuán)隊可以彌補。但如果領(lǐng)導(dǎo)人不正直，團(tuán)隊的風(fēng)氣就不可能好，失敗是遲早的事。杰克 · 韋爾奇也很重視人才的培養(yǎng)，并且非常注重員工的價值觀——如果價值觀不符合GE 的價值觀，能力再強，還是要走人。這些理念，和稻盛思想是殊途同歸的。

因此，關(guān)鍵在于企業(yè)文化?？冃Ч芾硪欢ㄒ秃玫钠髽I(yè)文化結(jié)合起來，否則就會變質(zhì)。在很多企業(yè)，績效考核是短期見效快，但長期一定會有問題。另外，很多績效考核是把效益和獎金完全掛鉤，也會引發(fā)很多問題。

我認(rèn)為，西方管理還會是主流文化。我為什么能接受稻盛？一是因為它源自東方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脈相承，中國人更容易接受。另外，雖然稻盛文化并不是多數(shù)人都能接受，但它指明了另外一條路——做企業(yè)，先要做好人。人做好了，企業(yè)同樣也能成功，而且會得到長久的成功。

企業(yè)不僅要賺錢，而且品德也要好。按照我們之前的理解，所謂企業(yè)的社會責(zé)任，就是搞慈善。我們還常常認(rèn)為，干什么都是假的，捐錢也是為了回報，是在作秀。但如果企業(yè)是一個有品德的企業(yè)，你就不需要去捐錢，因為你一直是在為社會做貢獻(xiàn)，而且做得越大越好。稻盛這條路，是一條要求更高的路。它要求每個人的出發(fā)點是無私的，而不是自私。然后，才能賦予權(quán)力。它需要有好的文化，當(dāng)然，制度也不可或缺。稻盛有一個觀點，用文化來激揚人善的一面，用制度來制約人心惡的一面。雖然路途艱難，但我相信，只要心中有夢，并且腳踏實地，就不嫌路遠(yuǎn)。 ( 本文由本刊編輯江濤、閆敏采訪整理)

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：