■ 激勵不當引起核心員工離職

　　如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業(yè)工作時間較長，對企業(yè)有重要價值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營銷渠道、技術(shù)機密，適應企業(yè)的運營模式。他們的離職，會給企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長期發(fā)展。

　　筆者就曾經(jīng)見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理，負責公司在歐洲的營銷規(guī)劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監(jiān)。對小徐來說，這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發(fā)的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當?shù)募罘绞?，企業(yè)雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵不當有關(guān)。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價值的實現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強化權(quán)力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓學習機會；等等。

　　對于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業(yè)就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。

　　作者簡介

　　姜 博 今麥郎集團人力資源部 經(jīng)理

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