子公司的文化管控

 作者：白萬綱    343

法約爾所謂的控制呢，就是在他的管理要素里面的控制，更多的類似于今天的日本、韓國或臺灣企業(yè)所謂的稽核，而不是真正意義上的控制，他的控制就是你做了沒有，我要來控制你，我要來復核，如果工作沒做，我要來下達一個措施，來對你進行提升或改變。
 

把這個出發(fā)點要整明白，因為一個母公司，設(shè)立了一個子公司以后，他要讓這個子公司以最大積極狀態(tài)，最大負責任的狀態(tài)來運作，他不可能把這個子公司老是抱在懷里。這樣我設(shè)立子公司的用意就沒有掉了，設(shè)了一個子公司還需要我親自做，那要治理干什么呢.


人人都知道設(shè)立子公司，一定會帶來額外效率，單獨放在一處，讓它要自我管理，而不是分享我整套的行政體系，整套的管理體系，只要它是獨立的，它一定會麻雀雖小，五臟俱全，要形成一些最基本的構(gòu)造，這樣一形成基本構(gòu)造就很簡單，單獨的成本發(fā)生。


   設(shè)立一個子公司，最起碼需要有個邊界條件------這個子公司因獨立運作所產(chǎn)生的成本，因自己決策所帶來的紊亂，因不能完全分享母公司的文化、制度所帶來的游離和偏離整個文化所帶來的一些損耗和成本，是小于管控帶來的創(chuàng)造性的，至少是等于我創(chuàng)造帶來的效果，這才是設(shè)立子公司最起碼的一個合理性。
簡單地說，我設(shè)立好子公司的利處，最起碼要等于弊，這才值得我設(shè)立子公司，否則我就不設(shè)立子公司了。


而利在我們現(xiàn)在看來，就是有關(guān)于他創(chuàng)造，獨立地有一塊。比如說一個母公司，文化上非常古老，從發(fā)家的時候就是個典型的制造企業(yè)文化，所以他沒法運作里面上檔次，那么怎么辦。有兩個辦法，一個是鼓勵公司里面的一些部門創(chuàng)新，跟整個集團保持不一致，當然這個情況比較糟糕，因為他畢竟在這個大環(huán)境里。還有一種辦法是獨立的，真的做一個從文化上，從運作的完整性上，做出一個有可能與母公司文化差異的單獨的一個板塊。


所以就中國的集團而言，一定要記得，有時候我們設(shè)立子公司，除了傳統(tǒng)西方所認為的利和弊以外，還特別有一塊，就是希望老樹開新花，傳統(tǒng)老企業(yè)人人都知道沒有希望，甚至是日薄西山，文化是壞的，制度是壞的，我希望利用一塊新的那一塊，能夠帶出一塊全新的文化。

白萬綱
白萬綱白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
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