而公司的問題在那里呢？一定是制度上出現(xiàn)了問題，文化上出現(xiàn)了問題。
　　
　　沒有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒有好的文化，如何保證員工快樂、投入地工作？退一步說，就算是員工的問題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進(jìn)入了公司？
　　
　　所以，出現(xiàn)了問題，就應(yīng)該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問題的根源。
　　
　　而遺憾的是，很多時候由于公司的決策機(jī)制、管理層統(tǒng)一認(rèn)識的難度、部門之間的制約、管理者權(quán)限不足等原因，造成很多公司層面的問題無法及時解決,特別在大公司尤甚。
　　
　　雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國章描述剛經(jīng)歷的困境時說：“原來中國公司的四大部門，包括銷售、售后、財(cái)務(wù)人事、法務(wù)和政府關(guān)系，都不向中國公司匯報(bào)，這四個部門都是獨(dú)立匯報(bào)給法國總部的不同主管。……即使當(dāng)年我接手后，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個部門——銷售和售后，其他的部門我都沒有權(quán)限。后來慢慢地才把財(cái)務(wù)、人事，還有法務(wù)和政府公關(guān)都接手過來。這個過程非常漫長，我用了一年多的時間實(shí)現(xiàn)了對公司內(nèi)部管理的整合。”而對應(yīng)這個整合時期，雷諾全年銷量不過1.5萬輛，占中國汽車市場不足1‰。
　　
　　對應(yīng)這個案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問題？
　　
　　再解決管理層的問題
　　
　　“員工因?yàn)楣镜钠放贫尤?，卻往往因?yàn)樗闹苯由纤径x開”，這是很多公司在研究員工流失時的共識。在實(shí)際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過90%員工的離職其上級主管是“功不可沒”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時候，那些留下來的、無法發(fā)揮的員工，其上級主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。

我們經(jīng)常知道問題出現(xiàn)了，一定是人的問題。但遺憾的是，在尋找人的問題的時候，卻有意無意向下而不是向上尋找。
　　
　　員工直接主管的責(zé)任和問題是什么？主管的主管的責(zé)任和問題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會發(fā)現(xiàn)最終的問題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負(fù)責(zé)人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問題的根源所在。
　　
　　所以，解決管理層的問題就需要自上而下，先要解決第一負(fù)責(zé)人的問題。他得到了團(tuán)隊(duì)成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？
　　
　　寫到這些問題時，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經(jīng)最大的職業(yè)失敗，就是沒有任用好分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊的第一負(fù)責(zé)人?；诟星?、不肯認(rèn)錯和缺乏勇氣等各種復(fù)雜的原因，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題、員工出現(xiàn)問題的時候，我沒有盡快解決管理層的問題，而其他解決之道無益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問題中最大的問題。我管理和用人上的局限，限制著我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展，同時，也限制著下面團(tuán)隊(duì)的成長和發(fā)展。
　　
　　

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