這種合理化的管理體現(xiàn)在臺塑的各個方面和各個環(huán)節(jié)。我們看公司治理，其中的公司組織架構(gòu)是一個極其重要的體系，而臺塑就做得很有特色。
　　臺塑在臺灣被稱作關(guān)系企業(yè)，它是沒有集團(tuán)母公司的。王永慶、王永在家族分別直接持股各個公司，王永慶本人的股比并不大，只有5%左右，不過家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。
　　臺塑集團(tuán)縱向沒有母子關(guān)系，橫向也沒有競爭關(guān)系，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機(jī)械、電子、汽車、鋼鐵、長庚醫(yī)院、長庚大學(xué)等130多個關(guān)系企業(yè)、成員企業(yè)、法人實體組成的一個聯(lián)合體。
　　這個聯(lián)合體的創(chuàng)辦人是王永慶、王永在兄弟二人。在創(chuàng)辦人之下有一個七人行政中心，這實際上是王永慶生前安排的一個交班體制。七人當(dāng)中，王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜這四個人是王永慶的兩個女兒和王永在的兩個兒子，其他三個人是職業(yè)經(jīng)理人，是臺塑的重臣?，F(xiàn)在這七個人就構(gòu)成了臺塑集團(tuán)的最高決策層，相當(dāng)于我們說的董事會。
　　將立法與執(zhí)行分離之“順”
　　雖然臺塑沒有集團(tuán)母公司，但設(shè)立了一個管理機(jī)構(gòu)，叫總管理處?？偣芾硖幍淖畲筇攸c就是雙層架構(gòu)，“合理化管理”在這里得到了充分體現(xiàn)。這個雙層架構(gòu)：一層叫總經(jīng)理室，由15個機(jī)構(gòu)組成，稱“專業(yè)事務(wù)幕僚”，二層架構(gòu)就是由總管理處直接設(shè)立了各職能部門，也是15個，叫“共同事務(wù)幕僚”。
　　總經(jīng)理室這一層架構(gòu)就負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定和對制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善。臺塑的制度體系分為六個層面，叫：規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點、計算機(jī)作業(yè)說明，非常詳細(xì)。臺塑的運行制度總共有2175項，每一個人、每一個崗位干什么，都有非常明確的規(guī)定。而第二層架構(gòu)就負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行。也就是說，它的母公司并不是一層組織，而是以兩層架構(gòu)來實現(xiàn)對所有關(guān)系企業(yè)正常運營的維護(hù)。這樣的兩層機(jī)構(gòu)，本質(zhì)在哪兒？在于把制度的制定和制度的執(zhí)行分開了，這是它最大的意義。
　　我們中央企業(yè)的各職能部門，是把制度的制定和制度的執(zhí)行合而為一。比如財務(wù)部，既負(fù)責(zé)制定整個公司的財務(wù)制度，也負(fù)責(zé)財務(wù)制度的監(jiān)督，而自身也是制度的執(zhí)行者之一。于是，制度里面就有它的地位和權(quán)限。這種設(shè)計帶來的最大問題是利益沖突，各個部門必然從自己的利益出發(fā)考慮，而制定出來的各個制度之間也就常常交叉和打架，橫向協(xié)調(diào)非常困難，終究形成制度孤島、職責(zé)沖突、長期的管理關(guān)系不順。
　　這個問題我們幾十年來沒有得到解決，而臺塑通過結(jié)構(gòu)和機(jī)制，用兩層架構(gòu)把制度的制定和制度的執(zhí)行完全分開，也就是說，把立法和執(zhí)法分開了。因此回來后，我的建議是：我們完全去復(fù)制兩層架構(gòu)，可能也不容易，但是我們至少可以試行由企業(yè)管理部統(tǒng)一來負(fù)責(zé)制度的制定，而不是各職能部門都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的協(xié)調(diào)上。我們的目的是什么？就是要進(jìn)一步理順關(guān)系。
　　這種理順關(guān)系，使臺塑的各公司之間沒有競爭關(guān)系，它在財務(wù)管理、采購管理、信息化和流程管理等方面，都很好地體現(xiàn)了出來。如流程管理，什么叫流程管理？一是指業(yè)務(wù)流程，二是指標(biāo)準(zhǔn)管理。不執(zhí)行流程和標(biāo)準(zhǔn)，誰都寸步難行。臺塑所有的流程都非常清晰，當(dāng)然它也在不斷改善，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就改善，改善后就會形成合理化的要求和標(biāo)準(zhǔn)值，并全部輸入電腦系統(tǒng)，如果執(zhí)行和目標(biāo)值產(chǎn)生了偏差，就叫做異常，就需要找到原因，繼續(xù)改善。
　　“吃”出來的管理持續(xù)改善
　　管理需要持續(xù)改善。在這方面，王永慶先生是以身作則的。他有一個“午餐會制度”的習(xí)慣，為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。
　　只要王永慶在公司，每天中午吃飯的時候他就要開一個午餐會，把最基層的某個負(fù)責(zé)人叫來匯報情況，比如倉儲主任、機(jī)修車間主任、煉化車間主任，按照工種、崗位分類，每天一個。一般提前兩個月通知，有的是他點名，有的是管理部定，聽匯報的人則是王永慶，還有在家的所有高管以及各個部門的一把手。他的意思是：你們反正要吃飯，在哪里都是吃，那就在我這里吃，一人一個盒飯。
　　比如：倉庫主任來匯報，會提前兩個月通知他。因為平常見不到王老先生，好不容易能夠見到他，那肯定是激動萬分。于是，這個主任在兩個月當(dāng)中不斷地改進(jìn)，希望給王永慶匯報的東西是最好的。到了那天，他會提前吃完飯，然后進(jìn)行匯報。匯報的過程中一般不被打斷，有時候偶爾王永慶打斷他，說這個問題你再給我解釋一下。他問問題喜歡刨根問底，一直問到那個人實在答不出來為止。王永慶自己就是基層出身，他知道是怎么回事。
　　在座的當(dāng)然都有權(quán)發(fā)問。如果發(fā)現(xiàn)這個人匯報的某一方面工作有問題，王永慶當(dāng)時就會跟他說應(yīng)該怎么改善。王永慶會特別問制度是怎么規(guī)定的？回答：制度是這么規(guī)定的。王永慶會說這不是你的問題，然后要求總管理處修改制度。如何修改，再征求在座的各位老總，沒有意見就通過，制度馬上就重新頒布。
　　如果這個倉庫主任的工作做得非常出色，王永慶就會認(rèn)為應(yīng)該全集團(tuán)都這樣做，馬上下達(dá)指令，總管理處會立刻把他的做法加到制度里面，全集團(tuán)執(zhí)行。王永慶的工作特點是一竿子插到底，要了解基層一線的真實情況。同時，他能夠及時總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗，而且所有在座的人都會立刻領(lǐng)會精神。
　　后來我問他們：為什么王永慶老先生不在上班時開會，而要用午餐開會？這是談工作，又不是聊天。他們說老先生不這么看：如果用上班時間的話，高管們都陪著我，他們就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個時間。
　　臺塑這個制度堅持了幾十年。想想看，一年二三百天開午餐會，就可以聽二三百個單位匯報情況，堅持幾十年下來，這個做法對于臺塑企業(yè)管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永慶通過這個辦法對基層怎么回事了如指掌，誰也別想蒙他。在他的帶動下，臺塑各子公司、各事業(yè)部老總們都建立了午餐會制度。
　　王永慶老先生一輩子喜歡研究企業(yè)管理。臺塑是我們中國人學(xué)習(xí)先進(jìn)管理很好的范本。

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