再次強調(diào)，要有耐心，告訴成員這種沖突和抗拒行為，在團隊的形成過程中是正常的，你可以利用團隊的使命宣言把成員的方向再度凝聚，不要氣餒，繼續(xù)向前走。在“增強能力”階段推動的過程中，團隊成員會要求你讓他們回到過去的狀況，或要求你至少按照以前的方式，為他們做一件事。雖然成員的確需要你，而且他們要求你做的事，對你而言，輕而易舉，再加上想到他們一路過來的辛苦過程，你會忍不住幫助他們。但是，切記！抗拒這個誘惑吧！否則會得不償失。

同樣地，讓每一個問題變成整個團體共同探討的主題，把解決問題的責任丟給成員，要他們自己負責。事實上，就算你想要回到過去，也回不去了。團隊成員已經(jīng)嘗到了獨立和權(quán)力的滋味，他們能夠用不同的方式來挑戰(zhàn)自己和其他成員，也發(fā)展出和你應(yīng)對的新模式，就算他們想要放棄，也放棄不了。而且，你們雙方雖然還沒有深刻體認到這一點，但是你們絕對不會想要放棄這個工作團隊的計劃。但雪上加霜的是，此時，生產(chǎn)力會大為降低。因此，對高層主管而言，這個團隊發(fā)展的第三個階段，也是一個痛苦的階段。此時如果高層主管插手，認為這個工作團隊的想法在公司內(nèi)行不通，他會奪去你的權(quán)力，勸你考慮另謀他就，你的下場就會非常悲慘。因為你幾乎已把你的權(quán)力授權(quán)給團隊，他們這時不可能再把權(quán)力還給你，而你的主管也會責備你須為一切不利結(jié)果負責。

注意：在開始推動建立工作團隊時，千萬要讓高層主管了解，生產(chǎn)力一定會因此下降，這是成員初期互相沖突所導致不可避免的結(jié)果。至于生產(chǎn)力會下降多少、時間多長、成員彼此要繼續(xù)爭吵到什么時候等，都得看你給他們的訓練能否承受建立團隊的挑戰(zhàn)、你的角色是否能成功地從經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成教練、協(xié)調(diào)者或促成者，及高層主管對你充分支持的程度。

在團隊建立的初期，最重要的是開創(chuàng)先例，教導必要的行為技巧。在接下來的抗拒與沖突階段，大部分重點應(yīng)該擺在人身上。你就如同教練，下指令給成員后，現(xiàn)在是成員表現(xiàn)的時間了。然而，你還是要盡力協(xié)助成員轉(zhuǎn)換成自我管理的團隊。在這個過程中，你整個人都會接受前所未有的挑戰(zhàn)。團隊發(fā)展的最后階段則表示團隊成功的轉(zhuǎn)型。他們不再是一群共事的人，他們是一個緊密結(jié)合的工作團隊。他們不再需要你扮演教師和教練的角色，你的角色該轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者、及顧問的角色了。

第四階段：出神入化

這個階段是你和成員共同努力的目標。團隊成員已經(jīng)能夠掌握如何在沖突最少的狀況下共事，也練習了你所傳授的技巧，已完成夠多的方案，讓他們對自己有足夠的信心，生產(chǎn)力也比團隊建立前增加，而且能夠自己設(shè)定工作計劃。簡而言之，這個工作團隊的運作，已充分發(fā)揮綜合效果。綜合效果能讓一群人，以團隊方式運作，用更少的時間，做更多的事，而且品質(zhì)比同樣人數(shù)組成的任何非工作團隊還有效率。

野雁飛行時所排成的V字形，是說明綜合效果的最好例子。為什么野雁會排成V字形？原因在于可減少風的阻力。為什么他們會不停地叫？是為了要鼓勵每只野雁跟上隊伍。野雁的領(lǐng)導者由大家輪流擔任，如果有任何野雁脫隊，會有兩只雁子留下來陪他，直到他體力恢復(fù)，可以歸隊，或無法繼續(xù)飛行為止。研究顯示，排成V 字形飛行的野雁，速度比單獨飛行的野雁還要快93%。

在這種狀況下，不但野雁不再需要固定的領(lǐng)導者，達到“出神入化”階段的工作團隊，也不需要固定領(lǐng)導人。不過，你不必難過，既然你能從老師角色轉(zhuǎn)換成教練，現(xiàn)在也同樣可以再度轉(zhuǎn)換成協(xié)調(diào)者、促成者或顧問的角色。換句話說，你現(xiàn)在扮演的是團隊成員隨時可以咨詢的寶貴資源，而不再只是扮演指揮的領(lǐng)導角色。

做法詳述如下：

評估 

一路評估這個團隊的進度、授與成員重要的技巧，并提供必要的訓練之后，現(xiàn)在你可能希望能做比較正式的評估，決定優(yōu)劣、去蕪存菁?；蛟S你可以更新職位說明書，建立成員的個人檔案；針對未來的方案，加強成員特定的技能；并挑選成員，協(xié)助其他遭遇難關(guān)或正要起步的團隊。不妨讓成員評估自我的績效。請成員自訂評鑒標準，分別審核他們個人和整個團隊的績效。讓成員自我評鑒可使成員體認團隊如何達到成就的高峰，及其未來努力方向，以繼續(xù)維持良好績效。如此團隊就接下傳統(tǒng)領(lǐng)導者所須擔負的責任。他們不必由別人告訴他們該怎么做，而且也沒有這個必要。

在傳統(tǒng)的權(quán)力框架中，經(jīng)理人就如同父母，負責照管大小事宜；而員工則被視為小孩。在這個體系內(nèi)，經(jīng)理人被責任壓得喘不過氣來，員工則沒有半點權(quán)力。至于團隊體系中，團隊成員和身為成員之一的領(lǐng)導者，互相合作，分享每個方案的計劃、執(zhí)行、成果品質(zhì)和獎勵。團隊的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)換成促成者，為過程而不為結(jié)果負責。其實，你可以由團隊從其領(lǐng)導者手中接收多少責任，來判斷團隊的成熟度和發(fā)展?jié)摿?。同樣地，你也可以?jīng)由領(lǐng)導者對團隊的授權(quán)程度，來評定其帶領(lǐng)工作團隊的成敗。

獎勵 

在工作團隊發(fā)展的過程中，這是一個非常重要的活動。生活壓力的主要來源之一是，事情似乎永遠做不完。由于我們向來信服清教徒式的工作倫理，似乎我們理該努力工作，卻不應(yīng)該給自己任何獎勵。所以快要做完一件事，我們馬上又找到另一件事來填滿我們行事日程；不然就是一次做許多事。而且就算我們完成了部分的工作，剩下沒做完的工作仍會剝奪我們享受工作結(jié)束的快感。而且高層主管往往會推波助瀾。他們嚴密督導任何個人和工作團隊，老是覺得需要找一些事給部屬做，才能提升生產(chǎn)力和利潤。你能夠為自己、公司和團隊成員所做的最佳服務(wù)就是，提醒大家工作已告一段落：“我們已經(jīng)做完這份工作；讓我們好好享受這種美好的感覺吧！”一起去吃個午餐、休個假或開個舞會，都會收到很好的效果。

增強團隊實力 

鼓勵團隊凡事追求極致，做到120%。讓它幫助你的公司，成為該領(lǐng)域的佼佼者，并把團隊的工作績效和業(yè)界最有創(chuàng)意的團體比較，做一下腦力激蕩，要如何努力，才能和他們一較長短。然后，將你的研究結(jié)果視為公司策略，要求高層主管重視此一研究結(jié)果。如果高層主管早已洞悉此一趨向，可以告知他們你的下一個目標，并全力以赴完成它。

重組 

當團隊達到綜合效果的完美階段后，經(jīng)過一段時間，可能會變得死氣沉沉。成員彼此相處愉快，工作也準時完成，可是他們處理問題的方式已經(jīng)了無新意，也缺乏自動自發(fā)找方案來做的動力，而高層主管也沒有什么事情要給他們做了。這會是一個很好的時機，可以考慮是否解散這個團隊，將其成員和其它團隊混合，或重組另一個新的團隊。

設(shè)立一個成功的團隊，要極適當?shù)娜诉x和技能。需要何種技能，應(yīng)該由團隊的工作性質(zhì)或其組合原因來決定。但是，團隊成員的個性組合，則又是一件復(fù)雜的事了。要擁有最佳團隊的個性組合，最好能在指揮傾向、關(guān)系傾向、思考傾向和聽命行事者間取得均衡（參看我的另一篇博文《如何與難纏的人交手》）。假使團隊有太多指揮傾向者，這些人會非常不愿意和別人分享有用的資訊，而且團隊的任何決策，都會變成多頭馬車，不知何去何從。因為指揮傾向者競爭心強烈，他們常常會暗藏有利資訊，以保持優(yōu)勢地位。再者，對于任何能使他們搶得先機，領(lǐng)先群倫的資訊，他們也一定臉不紅、氣不喘地據(jù)為己有。

而由關(guān)系傾向者組成的工作團隊，則可能一事無成。這些成員忙于互相博取歡心，希望在做事前，先確立大家關(guān)系良好、相處愉快。

由思考傾向的人組成的團隊，雖然不象關(guān)系傾向者般，急于建立關(guān)系，可是同樣也發(fā)揮不了什么作用。他們會一頭栽進研究中，然后計劃就石沉大海，因為他們老是還有另一本書要看、要分析、要衡量與討論。至于聽命行事者，是有執(zhí)行工作的能力，不過卻都是一些芝麻小事。例如：聽從指令、維護系統(tǒng)、重復(fù)同一行為。要聽命行事者針對一個老問題，腦力激蕩，那絕對沒問題，但是要出什么新點子，就不太可能了。

工作團隊的最后提醒 

工作團隊和傳統(tǒng)工作團體不同之處，在于他們的成員彼此依賴。這也是產(chǎn)生綜合效果的主要原因。理想的自我管理團隊的工作氣氛是相互信任的。在領(lǐng)導者的鼓勵之下，他們勇于發(fā)問、挑戰(zhàn)和探索，了解到?jīng)_突是成長過程中的必經(jīng)之路，并全心全力達成他們有權(quán)決定，且須負責到底的目標。

工作團隊的領(lǐng)導者和傳統(tǒng)經(jīng)理人不同的是，他們致力提升而非一味控制部屬的能力；比較注重過程而非內(nèi)容；屬于學習者而非教師；并從旁協(xié)助，而非一味指揮。他們讓成員有參與感，鼓勵他們竭盡所能；促進開放、誠實、直接的溝通氣氛，扮演隨時備詢的資源，而且非決定對錯的法官；而在無損幽默的情況下，讓工作充滿樂趣。當團隊成員體會到彼此互相幫助的好處，會更愿意努力工作，以達到自己設(shè)立的目標；也會相互激勵以追求成功。而在他們發(fā)現(xiàn)其實并不需要領(lǐng)導者時，你就知道自己已經(jīng)成功地達成任務(wù)了。

凡是取得很大成就的人或組織都一定擁有一個或多個自我管理團隊，這樣的例子你都可以列舉很多。

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