一般而言母公司的宏觀管理體系主要由宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，制度整合與輸出等功能構(gòu)成。
母公司的宏觀調(diào)控
 對(duì)子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實(shí)施路徑的干預(yù)
 子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的干預(yù)
 對(duì)子公司重大決策的干預(yù)
 子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計(jì)與推進(jìn)
 超越子公司利益的集團(tuán)價(jià)值管理
 舍棄局部利益的重大調(diào)整
 超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考
 超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的整體產(chǎn)業(yè)組合管理
 重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理

母公司的價(jià)值創(chuàng)造
 子公司職能與業(yè)務(wù)面合并同類(lèi)項(xiàng)
 子公司單獨(dú)做成本高的事項(xiàng)
 子公司無(wú)法操作但能帶來(lái)較高效益的事項(xiàng)
 能帶給較多子公司價(jià)值的服務(wù)
 能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)及能力建設(shè)
 促進(jìn)集團(tuán)軟實(shí)力的資源,能力與制度建設(shè)
 促進(jìn)集團(tuán)效應(yīng)發(fā)生的其他資源,能力與制度建設(shè)

舉例而言，母公司可以為子公司創(chuàng)造以下價(jià)值
 資金頭寸內(nèi)部調(diào)度，資金利用最大化，資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化
 多行業(yè)投資，熨平景氣周期和政策風(fēng)險(xiǎn)
 產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，供應(yīng)鏈內(nèi)部循環(huán)
 基于價(jià)值鏈的客戶共享，單位客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)再挖掘
 基于模塊化的研發(fā)設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品新設(shè)計(jì)量產(chǎn)
 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由量變到質(zhì)變
 品牌形象營(yíng)造，政府和金融機(jī)構(gòu)傾斜扶持
 高精尖人才吸引力增大
 先進(jìn)管理模式和文化的嫁接，帶來(lái)行為的轉(zhuǎn)變，模式的放大
 信用增級(jí)，融資成本降低
 品牌移情，客戶傳遞知曉成本降低
 規(guī)模經(jīng)濟(jì)，固定成本投入攤薄
 內(nèi)部交易和關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)讓?zhuān)悇?wù)籌劃降低稅負(fù)
 共有性職能服務(wù)，合并人手，降低人工成本開(kāi)支
 討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，應(yīng)付帳款最大化，應(yīng)收帳款最小化
 學(xué)習(xí)曲線的重復(fù)利用，降低試錯(cuò)成本

母公司的制度整合與輸出
 集團(tuán)本部將個(gè)別子公司的制度進(jìn)行橫向移植
 本部牽頭整合的制度體系的輸出
 本部參與制度設(shè)計(jì)過(guò)程
 本部已經(jīng)成熟的制度體系的輸出
 本部對(duì)子公司的制度進(jìn)行內(nèi)控化
 本部促進(jìn)子集團(tuán)對(duì)孫公司的制度復(fù)制與輸出
 本部參與乃至整合子集團(tuán)對(duì)孫公司的制度復(fù)制與輸出

母公司的宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造功能可以對(duì)治理，控制體系運(yùn)作直接起作用，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽(tīng)我的怎么辦，我要求他向東，他向西怎么辦，我可以不給預(yù)算，不給他資金，不給他資源，人力也配置不到位，我的政府關(guān)系也不介紹給他，他不就膽子沒(méi)那么大了，事實(shí)上是對(duì)治理和控制的一個(gè)修正或強(qiáng)化，或消減、對(duì)沖。當(dāng)然如果子公司跟我意志保持一致的話，我就可以把更多的資源提供給他，支持他。所以宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造都起作用。
制度的整合與輸出的作用是這樣發(fā)揮的；如果子公司這一輪沒(méi)聽(tīng)我的，我發(fā)現(xiàn)，是因?yàn)槲业闹卫砘蛭业闹贫劝才诺貌缓?，那沒(méi)關(guān)系，我愿賭服輸，被你子公司鉆了空子，我向你致敬，我服氣，你厲害，但是下一輪我可以優(yōu)化制度，調(diào)整我的激勵(lì)方案，所以母公司持續(xù)地進(jìn)行制度整合與輸出，就像我們下棋的時(shí)候耍賴一樣，母公司不斷地悔棋，因?yàn)槟腹居兄贫戎贫?quán)，而你子公司沒(méi)有制度制定權(quán)，我不僅有制度制定權(quán)，我還有再次制定權(quán)、修訂權(quán)，所以不斷用制度制定權(quán)來(lái)使得我們之間的博弈不是均衡博弈，而是有利于我母公司的博弈。
宏觀管理事實(shí)上是把之前的行政性，內(nèi)部命令型，領(lǐng)導(dǎo)人型的人治做法進(jìn)行組織化，制度化提升，母公司怎么發(fā)揮它的作用呢？使得之前已經(jīng)進(jìn)行的治理，控制進(jìn)行得更好。治理加控制加宏觀管理，并不是為了滴水不漏，而恰恰是為了盡少的管控，而效益最佳，哪怕只管一個(gè)點(diǎn)，效益最好，都是對(duì)的，你管住了十個(gè)點(diǎn)，效益不好，那也是錯(cuò)的。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專(zhuān)家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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