經(jīng)銷商L是一家夫妻店，老公L做生意十幾年，老婆與他同甘共苦，在S省下的一個地級市F,先后經(jīng)營了幾行的生意，最后沉下心來做一門家居建材的生意。由于兩口子的苦心經(jīng)營，在當?shù)刈龅蔑L生水起，近幾年也掙了不少錢。在F地級市的生意穩(wěn)固后，經(jīng)銷商L就想到了擴張，老天有眼，在F地級市的旁邊C市，L找到一個非常不錯的臨街店面，有2000多平方，L就找到了自己表姐合伙，各方出資50%，把這個2000多平的店面，做成了一個品牌家居的小賣場，分別代理經(jīng)銷了兩個沙發(fā)、一個家具，一個定制衣柜的品牌。

由于經(jīng)銷商L經(jīng)營有方，在C市的這個家居小賣場，生意漸漸好了起來，但讓L煩心的事情也來了。主要矛盾就是來自與經(jīng)銷商L合伙經(jīng)營的他的表姐。L的表姐，是一位個人銷售能力非常強的人，一般顧客進店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，經(jīng)營理念和經(jīng)營意識幾乎沒有。經(jīng)銷商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持懷疑態(tài)度，也不積極的配合，覺得沒有必要，甚至店面連基本的考勤制度、例會制度都不能很好的堅持。經(jīng)銷商L每次都苦口婆心地與他的表姐溝通，有時表姐還哭哭啼啼，弄得經(jīng)銷商L也礙于親情和面子，不敢多說?，F(xiàn)實是，經(jīng)銷商L在店面管理經(jīng)營上推進了一步，她的表姐就拉兩步的后腿，搞的經(jīng)銷商L非常痛苦，不知道該如何解決。更可氣的是，經(jīng)銷商L雖然覺得自己坦蕩蕩，所做的一切是為了認真經(jīng)營好C市的這個賣場，但他的表姐卻經(jīng)常抱怨說：L你還有F市的生意，C市你做不好，你還有F市作為后路，而我（表姐）卻只有C市的這攤生意，做不好，我（表姐）損失最大，你（經(jīng)銷商L）虧了，大不了還可以回F市再去經(jīng)營自己的生意。

經(jīng)銷商L面對與他表姐合伙經(jīng)營的現(xiàn)狀，沒有很好的解決對策，眼看著生意走下坡路，店面管理一直處于混亂狀態(tài)。經(jīng)銷商L正好有機會向營銷活化石-韓老師求教，該如何解決自己合伙經(jīng)營的困境。韓老師與經(jīng)銷商L聊到深夜，給經(jīng)銷商L指點迷津，最終讓經(jīng)銷商L豁然開朗，堅定了回去馬上對策的決心。

第一步就是讓經(jīng)銷商L的表姐盡快提升經(jīng)營管理意識和能力。提升的方法就是讓其表姐多參加一些廠家組織的經(jīng)銷商的管理培訓和外邊相關(guān)的培訓，讓其表姐充分認識到自己在經(jīng)營管理上的不足，這樣，她才會去改善，經(jīng)銷商L與她在經(jīng)營管理意識上的差距才會縮小。對于經(jīng)銷商合伙經(jīng)營來講，重要的不是經(jīng)營意識有多么超前和先進，最重要的是合伙人之間思想、經(jīng)營意識的統(tǒng)一。如果，合伙人之間不統(tǒng)一，就會導致很多摩擦和矛盾。

第二步是必須明晰經(jīng)營決策權(quán)，必須有一個人說了算。解決了第一步的問題，只是治標不治本。對于經(jīng)銷商的合伙經(jīng)營，特別是經(jīng)營初期，最怕的就是大家股權(quán)平均，誰說了都算，誰說了又都不算。這樣，內(nèi)耗會非常大，非常不利于經(jīng)銷商的店面經(jīng)營管理。韓老師當時給到經(jīng)銷商L的建議是，店面的經(jīng)營決策權(quán)必須有一個人說了算，不能合伙的兩個人都管理，都說了算，這樣非常容易導致混亂和內(nèi)耗。

第三步是如何讓經(jīng)銷商L的表姐能出讓經(jīng)營決策權(quán)。很顯然，經(jīng)銷商L在經(jīng)營管理上的能力遠遠大于其表姐，經(jīng)營決策權(quán)應該歸經(jīng)銷商L。但如果硬要的話，肯定會出問題，經(jīng)銷商L的表姐肯定不愿意出讓經(jīng)營決策權(quán)，她一直認為L有退路，自己沒有退路，剝奪了L表姐的經(jīng)營決策權(quán)，讓她會更加恐慌和加大內(nèi)心的抗拒。韓老師給經(jīng)銷商L的建議就是，L和他的表姐一定要坐下來攤牌，表明如果大家還都插手，都說了算，對未來經(jīng)營帶來的危害。合伙的一方必須增持股份，讓一方成為大股東，一方有絕對的話語權(quán)，一方說了算。至于誰成為大股東，可以把選擇權(quán)交給L的表姐。如果L的表姐能認清形勢，愿意出讓一點股份，做小股東，當然好。但如果她不愿意，她愿意做大股東，那經(jīng)銷商L就順勢而為，讓她去做大股東，讓她有經(jīng)營決策權(quán)，讓她去管理店面。經(jīng)銷商L暫時退出管理，作為投資方，年底按股份比例分紅就OK了。這樣做的目的，是讓經(jīng)銷商L的表姐，自己去嘗試下經(jīng)營管理，這方面不是她的強項，她的強項是單兵作戰(zhàn)，而不是團隊管理。當?shù)昝娼?jīng)營業(yè)績下滑的時候，經(jīng)銷商L的表姐自然會知難而退，再去找經(jīng)銷商L，讓經(jīng)銷商L當大股東，有經(jīng)營決策權(quán)，說了算。人不經(jīng)過這個失敗過程，是不知道自己半斤八兩的。讓L的表姐自己選擇，把選擇權(quán)交給她，即使店面會蒙受一點損失，但這點損失換來了以后店面的長治久安是非常值得的。

第四步是如果經(jīng)銷商L的表姐放棄了經(jīng)營決策權(quán)，應該給她好的制度安排。如果經(jīng)銷商L的表姐主動放棄經(jīng)營決策權(quán)，或者最后由于經(jīng)營不善被動放棄經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)銷商L都要發(fā)揮L表姐的優(yōu)勢，照顧到她的面子，讓她心服口服。比如，可以適當提升L表姐的工資水平，承認和表彰其單兵作戰(zhàn)能力，讓她發(fā)揮店面導購的能力、多接單的能力，讓她自己感覺也好受些。在年底分紅時，經(jīng)銷商L可以適當拿出一部分獎金來激勵他的表姐，讓她感到心理平衡。

經(jīng)銷商L當時提到了一些權(quán)宜之計，比如把賣場里的四個代理的品牌大家分開經(jīng)營，鐵路警察各管一段，或者實行承包經(jīng)營，確定賣場全年要完成的銷售指標和利潤指標，誰能保證完成，就讓誰來經(jīng)營。這些都是過渡性的權(quán)宜之計，都不能根本解決經(jīng)營決策權(quán)歸屬的問題。只有經(jīng)營決策權(quán)單一了，一個人說了算了，才能解決經(jīng)銷商合伙經(jīng)營中的內(nèi)耗問題，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的長治久安。雖然，對L來說，這是一個痛苦的決定，但這是一個必須做出的，不能拖延的決定。因為越拖延，以后隨著銷售額的增長，市場蛋糕的做大，既得利益越來越大，誰也不愿意放棄經(jīng)營決策權(quán)了，以后的麻煩會越來越大。

經(jīng)銷商L聽了韓老師的分析，深以為然，堅定了信心，不管多困難，一定要把這個合伙的問題圓滿解決掉。

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