產(chǎn)量擴(kuò)張市場(chǎng)“拐點(diǎn)”的出現(xiàn)固然反映了市場(chǎng)一定程度的飽和，但同時(shí)反映了消費(fèi)者提升生活質(zhì)量的訴求。因此生產(chǎn)轉(zhuǎn)型需要在自覺限制產(chǎn)量的同時(shí)，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量；在努力克服資源瓶頸的同時(shí)，完成產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的提升。其中最基本的一個(gè)要求，是為消費(fèi)者提供質(zhì)量保證，杜絕假冒偽劣；同時(shí)要防止利用概念營(yíng)銷等方式換湯不換藥，“忽悠”消費(fèi)者，恢復(fù)企業(yè)誠(chéng)信。在2010年豐田公司的“召回門”中，在美國(guó)舉行的針對(duì)豐田汽車的聽證會(huì)上，豐田汽車美國(guó)銷售公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官詹姆斯•倫茨承認(rèn)，公司近幾年“不像以前那么專注于質(zhì)量了”。豐田總裁豐田章男在承認(rèn)過去幾年，豐田汽車業(yè)務(wù)過于急速發(fā)展：“坦率地說，我對(duì)豐田增長(zhǎng)太快感到擔(dān)憂。對(duì)豐田來說，首先是安全，其次是質(zhì)量，再次是銷量。”在這里，安全使用是目的，質(zhì)量是保證。

及時(shí)完成經(jīng)營(yíng)思想的調(diào)整任務(wù)

面對(duì)產(chǎn)量擴(kuò)張的“拐點(diǎn)”，務(wù)實(shí)的管理者當(dāng)然不能停留在抱怨環(huán)境上；在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上雖然不能“急停猛拐”，但是在經(jīng)營(yíng)的價(jià)值導(dǎo)向上卻需要“脫胎換骨”，及時(shí)確立經(jīng)營(yíng)思想的新導(dǎo)向。昔日的“煙草大王”褚時(shí)健獲刑后，辦理了保外就醫(yī)，回到玉溪家鄉(xiāng)哀牢山租山種果，同時(shí)在思想上亦完成了一次“鷹的重生”。生產(chǎn)轉(zhuǎn)型和褚時(shí)健的歸隱雖然不是一回事；但是褚時(shí)健種植的冰糖臍橙受到市場(chǎng)歡迎，甚至供不應(yīng)求，卻可以讓我們看到經(jīng)營(yíng)思想新導(dǎo)向的積極意義。我們這里所說的經(jīng)營(yíng)思想不是抽象的理念，是和生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“愿景”密切相關(guān)的。

生產(chǎn)轉(zhuǎn)型固然要淘汰一些技術(shù)落后的中小企業(yè)，但最終的結(jié)果并非僅僅是所謂的整合。如果以為通過規(guī)模效應(yīng)可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同樣不利于技術(shù)的進(jìn)步。因?yàn)槟遣贿^是被人吃掉或者吃掉別人的游戲，形成寡頭后的競(jìng)爭(zhēng)依然是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。而生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量提升才可以促使中小企業(yè)煥發(fā)新的活力，在被規(guī)模較大的企業(yè)容易忽視的地方繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。比如醫(yī)藥流通領(lǐng)域的整合趨勢(shì)在2010年已十分明顯，即使未來只會(huì)留下兩到三家全國(guó)性的醫(yī)藥流通企業(yè)，但那主要是對(duì)上游醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生影響；而醫(yī)藥流通市場(chǎng)的“大蛋糕”在基層。未來三年，落后地區(qū)還將再興建5000個(gè)鄉(xiāng)村衛(wèi)生站、2000個(gè)縣級(jí)醫(yī)院和2400個(gè)城市社區(qū)診所。這并不是醫(yī)療機(jī)構(gòu)向落后地區(qū)的簡(jiǎn)單延伸，而是要讓城鄉(xiāng)居民在基層也能得到高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

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