當整個世界都在談論著“變化”、“創(chuàng)新”等等時髦的概念時，重提“忠誠”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”之類的話題未免顯得過于陳舊。然而我們無法回避，員工的忠誠、敬業(yè)、道德風險無時無刻不在困擾著公司的管理者們，我們面臨的變化也帶走許多有價值的東西，包括經濟起飛所依賴的基本的商業(yè)精神----信用、勤奮和敬業(yè)。 ---《致加西亞的信》

　　　　　　　　　價值觀的起飛與落地

　　現(xiàn)在，著手塑造企業(yè)價值觀的企業(yè)大都存在三個誤區(qū)：其一，缺乏對價值觀理論的系統(tǒng)學習與思考，缺乏科學的、系統(tǒng)的價值觀塑造手段，幾乎全憑直觀感受甚至執(zhí)筆者一己之見來確定價值；其二，所謂的價值觀宣言就是仿照其他公司找出幾個漂亮的詞匯，空洞雷同的價值觀比比皆是，有獨特的深刻內涵的卻少而又少。其三，價值觀提出以后，并未在企業(yè)真正發(fā)揮作用，企業(yè)的行為和價值觀倡導的不一致甚至背離。

　　這是一家曾經聞名全球的公司的價值觀：溝通、尊重、誠信、卓越。這些詞語擲地有聲，簡潔明了，意味深長，聽起來很有味道，不是嗎？不幸的是，這是安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀。安然事件告訴我們，這樣的價值觀不但毫無意義，而且一度成為對社會誠信度的辛辣諷刺。

　　盡管安然是一個極端的例子，但擁有這種空洞的價值觀的公司并非安然一家。我曾幫助許多公司確立和改進價值觀，我所見到的真實情況是：絕大多數(shù)企業(yè)價值觀宣言表面充斥豪言壯語，竭盡完美之詞：誠信、團隊精神、責任、效率、服務以及創(chuàng)新等等，這些都是良好的品質，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領，因而也就毫無實效可言，或者根本就是自欺欺人。這樣的價值觀的破壞力極大——他們可以使員工變得玩世不恭、士氣低落、疏遠客戶，并削弱管理層的可信度。

　　　　　　　　　　 價值觀的起飛

企業(yè)價值觀的提出者

　　凡事以明確的公司價值觀作為準則不是一件容易的事。要弄清并且恪守企業(yè)核心價值觀，遠比遵守規(guī)章制度困難得多。而那些試圖彌補糟糕的價值觀所造成的危害的公司，需要付出更大的努力。但是，如果愿意花時間和精力來創(chuàng)造一個真實可信的價值觀宣言，將會使公司大受裨益。

　　許多公司把確立價值觀看做一時的大事，衡量的標準是受關注的程度，而非內容的真實性，這種觀點將削弱組織中領導者的可信度。

　　無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，好的領導者應該是成功經營理念和核心價值觀的原創(chuàng)者。在尊重與順應社會文化發(fā)展潮流的前提下，企業(yè)價值觀應該與企業(yè)最高領導者的特性相聯(lián)系。領導者的個人信念和價值觀，必定影響企業(yè)價值觀的形成。在企業(yè)價值觀形成的過程中，領導人可能不是一開始就對所有問題都有清晰的意識，而是一個逐漸認識的過程，但他本人對自己的信念和所持有的價值觀則應該是堅信不移的并愿意為之奮斗。事實上，由于他們在企業(yè)生存和發(fā)展中起著決定性的作用，其間公司的許多管理制度、企業(yè)文化已經在潛移默化中建立起來了，這些制度與文化必然帶有領導者個人的色彩---企業(yè)價值觀往往會包含或體現(xiàn)了領導者的價值觀。

　　根據(jù)我多年做企業(yè)文化咨詢的經驗，價值觀的確立最好由少數(shù)人組成的一個小組共同完成，這個小組包括領導班子、骨干人員以及專家顧問。高層管理者也必須明白，確立好的價值觀絕不可能倉促完成。管理人員應該拿出幾個月的時間來討論價值觀，應該再三考慮它們未來可能在公司產生的作用。

企業(yè)價值觀的提煉和提升原則

　　價值觀體系不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)自己的實踐、從企業(yè)家群體的實踐中提煉出來。運用企業(yè)理念傳達組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現(xiàn)組織的目標而努力是一項重要的領導任務。為了達到這個目的，必須依照以下指導原則：

共同參與。
確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。
價值理念應該激勵人心。
注重價值觀和變革的關鍵驅動因素。
哪些行為和慣例發(fā)生變化會引起企業(yè)價值觀朝理想方向轉變？
在企業(yè)價值觀中采用能為管理運用的概念和術語。
確保使用簡單易懂的語言。
確保企業(yè)價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行為。

企業(yè)價值觀的提煉方法

　　國內一直缺乏對企業(yè)價值觀的實證研究，2001年，仁達方略公司根據(jù)霍夫斯塔德的企業(yè)文化分析方法和維度劃分，開發(fā)出“企業(yè)文化診斷評估系統(tǒng)”（CMAS），其核心也是通過維度和要素的劃分，使用調查數(shù)據(jù)和綜合考量技術（如swot分析），準確尋找企業(yè)價值觀的核心層面。

　　在企業(yè)價值觀詞條（如誠信、創(chuàng)新）確認以后，領導者要對核心價值觀作出詳盡的解釋，讓大家清楚企業(yè)所倡導的價值取向是什么，即群體應當遵守的基本價值標準、大家判斷事物和行為的是非標準是什么；應當崇尚什么，反對什么；大家到企業(yè)來要為群體奉獻什么；企業(yè)為社會和員工提供什么；企業(yè)的使命愿景是什么；為達成目標所采用的實現(xiàn)手段是什么；員工在企業(yè)中的角色是什么，他們應遵守的基本行為準則是什么；企業(yè)與股東和競爭者的關系、繼承與創(chuàng)新的關系，等等，這些都應當是價值觀的內容。

　　曾經被全球化、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新催促得緊張萬分的首席執(zhí)行官們如今發(fā)現(xiàn)，他們仍然必須要強調一些極度基本、卻被長期遺忘的個人素質：誠實、責任感　　　　 --約翰·科特---哈佛商學院 院長

　　　　　　　　 價值觀的落地

將核心價值觀融入一切行動

　　價值觀必須開宗明義，不得含糊，并且用細節(jié)體現(xiàn)力量。比如很多企業(yè)提出“以人為本”，很大，很寬泛，不具可操作性。以人為本的真正含義是“以秉承企業(yè)價值觀的人為本”。由此可以解決“人才理念”的諸多實踐問題，比如很多企業(yè)宣稱“事業(yè)留人，感情留人、機制留人”、“公開、公平、公正”等等，不好操作。仁達方略對人才理念的定義包含“企業(yè)對什么是人才”和“如何使用人才”等很多問題的思考，在此讓我們一起分享仁達方略部分企業(yè)文化咨詢案例的成果：
　　文化是土壤，人才是認同公司文化、富有責任感、具有合作精神、善于學習和敢于創(chuàng)新的員工是人才。
　　比別人學得更快、持續(xù)改進和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績的員工是優(yōu)秀人才。
　　忠誠公司、肯于奉獻、精通業(yè)務的經營管理骨干和專業(yè)技術人才是公司的中堅力量，要在發(fā)展機會、經濟利益、組織權力等方面明確地向他們傾斜。
　　以員工實際工作能力和發(fā)展?jié)摿橹?，不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。對于高級管理者的選拔，強調德才兼?zhèn)?，德為先；對于中基層管理和專業(yè)人才的選拔，以能為主，兼顧德。

　　核心價值觀要真正在一個組織中扎下根來，必須將其融入與企業(yè)生存與發(fā)展的一切行動——戰(zhàn)略、結構、責權體系、流程、領導風格等，融入與員工有關的每一個程序——雇傭方法、業(yè)績考評系統(tǒng)、晉升和獎勵標準甚至辭退政策。核心價值觀是公司所有行為的基礎。

一般來說，企業(yè)價值觀建設通由以下方式：
制度建設
管理風格
工作行為
績效考核
激勵機制
傳播與推進

制度建設

　　制度化是企業(yè)價值觀落地的前奏，企業(yè)制度建設要以企業(yè)價值觀為基礎。當組織開始制度化后，它就有了自己的生命力，獨立于組織建立者和任何組織成員之外。組織開始制度化后，它自身就變得很有價值，而不僅僅是它的產品或服務有價值，它有了恒久性。組織的制度化運作，使組織成員對于恰當?shù)?、基本的、有意義的行為有了共同的理解。因此，一個組織具有了制度化的持久性后，可接受的行為模式對組織成員來說就是不言而喻的事了。要將價值觀變成一種自覺行為，融入與員工息息相關的每一個體系，以期成功建立一種強勢的企業(yè)文化。特別要提到的是，企業(yè)的人力資源政策是在內部落實價值觀的當然路徑。

工作行為

　　企業(yè)的所有行為都要真正體現(xiàn)企業(yè)價值觀，否則就是“魂不附體”。價值觀對行為的規(guī)范遠勝于有形的約束，企業(yè)的行為不可能全部用文字規(guī)范下來，只有靠文化的力量才能實現(xiàn)。比如說沒有文字規(guī)范領導與員工談話時要用什么樣的語氣等。

仁達方略工作行為節(jié)選：
說到做到
尊重別人
多換位思考
每份文件在客戶過目前要認真校對
在對批評意見表示異議之前承認它有合理之處
不能只提批評性意見，更多地提建設性意見

績效考核

　　將價值觀納入考核是近幾年時髦起來的行動，效果較好但難度很大。

激勵機制

　　企業(yè)一般通過5個方面的努力，來激勵秉持企業(yè)價值觀的任何行為，它們是：目標（愿景）激勵、參與激勵、情感激勵、領導人言行激勵、信任激勵。

傳播與推進

　　公司將價值觀融入各個體系后，應該抓住一切機會倡導這些價值觀。據(jù)說，一條信息只有在管理者們重復7次之后員工才會相信?？紤]到人們現(xiàn)在對價值觀有點玩世不恭，管理者抓住機會多加重復總是有益的。

　　許多公司將它們的價值觀印在價值觀卡片上、T恤上和咖啡杯上，但最有效的辦法要簡單得多，而且花費更少。讓我們再來看看某百貨公司——一家以價值觀為驅動力的公司——是如何不斷向員工重復公司的核心價值觀“客戶服務”的。在入職培訓時，公司不是給新員工一本詳細的手冊，告訴他們如何向客戶提供優(yōu)質服務，而是向他們詳細講述公司的同事如何竭盡全力贏得客戶稱贊的故事。其中一個故事講到一位銷售代表，他曾問都沒問就同意客戶退回了已購買了兩年的女式襯衫。這個故事講了一遍又一遍，最終使員工更加相信，他們是在為一家不同尋常的公司工作。在商店不營業(yè)的時候，經理們會通過公司內部的對講系統(tǒng)，宣讀客戶的表揚信和批評信，這樣員工可以直接聽到別人對他們工作的評價。

　　員工就卓越服務提出了新方法時，該公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

價值觀的變革與創(chuàng)新

　　價值觀并不是一成不變的，而應隨著內外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，需要企業(yè)的最高領導者站出來，在尊重歷史與傳統(tǒng)的基礎上，對原有模式提出質疑，探討新的經營模式與方向，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。當然這些舉動將面臨來自多方面的強大阻力，沖破這層阻力必須有權力和領導者個人魅力的支撐。

　　核心價值觀的更迭，都是先在上層形成，然后逐層傳遞，逐步改變員工原有的信念。除了信念的改變外，改進的企業(yè)文化的實踐與鞏固，需要企業(yè)內部所有資源的配合。企業(yè)內各部門之間存在密切的聯(lián)系，對單一部門的重大改革往往只能是徒勞，為了取得改革的有效成果，必須針對全局統(tǒng)一實施，而這種全局性的變革，也只能源于企業(yè)的最高層。在價值觀的變革與創(chuàng)新中，關鍵的過程惟有在企業(yè)領導的直接操縱下才能得以實施。

　　但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。高管們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。

一般來說，價值觀變革的流程是：
創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景
從能力入手分析當前企業(yè)文化
找出需要改進的首要弱點
認清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素
集思廣益，找到可能實現(xiàn)的理想途徑――具體措施和行動步驟
找出改變價值觀可以利用的最強有力的杠桿
制定行動計劃，其中包括溝通策略、行動步驟、時間表和評估

進展情況的手段

　　綜上，企業(yè)價值觀的起飛與落地是一個完整的閉環(huán)。

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