當(dāng)公司遇到困境或業(yè)務(wù)變更時(shí)，從其他企業(yè)“挖”過來一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，來?yè)?dān)負(fù)起改變公司命運(yùn)或承擔(dān)新業(yè)務(wù)開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡(jiǎn)單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨著物理距離漸漸縮短，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其"化學(xué)距離"卻越來越大了。

　　短暫的蜜月，最終卻是無(wú)言的結(jié)局。一連串職業(yè)經(jīng)理人的大名背后，是一個(gè)個(gè)各自不同的故事。

　　哈佛商學(xué)院終身教授、世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，約翰·科特（John P. Kotter）曾指出：企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效有巨大的正相關(guān)性。而另一位寫出《基業(yè)長(zhǎng)青》的著名管理學(xué)者詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）認(rèn)為偉大的公司都有“利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”，并且十分推崇“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長(zhǎng)成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。這也許成為國(guó)內(nèi)一些企業(yè)“空降兵”即外部職業(yè)經(jīng)理人頻頻"下課"的一條關(guān)鍵理由?！?

中國(guó)的企業(yè)文化是否就是企業(yè)家文化？

　　就中國(guó)的本土企業(yè)來說，90％以上甚至99％的企業(yè)文化都是企業(yè)家文化。這和中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀分不開，首先中國(guó)的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，公眾化不夠；再者中國(guó)的傳統(tǒng)文化就是要有一個(gè)頭兒，大家跟著頭兒干。

　　傳統(tǒng)的管理學(xué)理論有五個(gè)要素，計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是作為其中一個(gè)要素，現(xiàn)在提領(lǐng)導(dǎo)力，是跟人對(duì)應(yīng)到了一起。領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化當(dāng)然有著很深的關(guān)聯(lián)。領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)最高層的一種力量必須首先豎立共同愿景，就是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這種責(zé)任下放不了，這個(gè)共同的愿景本身就是企業(yè)文化的一個(gè)部份。力量應(yīng)該在一種動(dòng)態(tài)中形成，領(lǐng)導(dǎo)者即管理者，應(yīng)當(dāng)從原來的裁判角色轉(zhuǎn)化為"啦啦隊(duì)長(zhǎng)"，要善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)御能力上，即"給我沖"還是“跟我上”的問題。概念上好說，實(shí)際上這個(gè)度也很難把握。尤其是企業(yè)規(guī)模大了以后，只能是“給我沖”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要講究親和力。強(qiáng)調(diào)融洽的環(huán)境，要知道員工的需求在提高，有很多時(shí)候人并不是完全是在為了錢而工作。第四領(lǐng)導(dǎo)力要有意志力，尤其是在面對(duì)變革的時(shí)候。但這背后也得有文化撐著，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有點(diǎn)“賭性”。就是說，牌差也得沉得住氣，得有打掉牙往肚里咽的氣度。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的每一條都能和企業(yè)文化對(duì)應(yīng)得上。比如說愿景，如果把企業(yè)比作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物的話，愿景應(yīng)該是它的頭。領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)這個(gè)組織成員來達(dá)成這個(gè)愿景，這是一個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)。對(duì)于統(tǒng)御能力及親和力來說，必須強(qiáng)調(diào)在這個(gè)文化體系中不存在例外。文化是一種無(wú)形的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者要秉承這套文化理念來實(shí)施企業(yè)的管理。這方面在國(guó)有企業(yè)里差得比較多。

　　另外我認(rèn)為還不能簡(jiǎn)單地說企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，至少也應(yīng)該是企業(yè)家群體文化，即企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)可的文化。同時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力也是一個(gè)集合的力量。管理團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)互相補(bǔ)臺(tái)，不僅要融資、融智還要融性格。

“空降兵”和企業(yè)文化的融合

　　“空降兵”到一個(gè)企業(yè)去，往簡(jiǎn)單了說有兩種可能。一種可能是融入企業(yè)的文化，然后把企業(yè)文化發(fā)揚(yáng)光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，進(jìn)入這個(gè)企業(yè)以后不能融入這個(gè)企業(yè)的文化，或者說被排斥，就導(dǎo)致你離開。

　　因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)從初創(chuàng)到成長(zhǎng)壯大，必然會(huì)積淀形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。那么作為職業(yè)經(jīng)理人，特別是外來的空降兵，首先必須把握的一個(gè)前提就是要在價(jià)值觀念共同的基礎(chǔ)之上，尋求文化理念的一致性。或者說要先承認(rèn)企業(yè)原有的文化。“空降兵”的到來，在某種程度上會(huì)對(duì)原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業(yè)對(duì)新人總是心存戒備，很難對(duì)他們稍有出格或不同于企業(yè)舊有規(guī)章的舉動(dòng)有所包容，知識(shí)的碰撞、人格的沖突始終是彼此無(wú)法回避的問題。因此“空降兵”最好主動(dòng)去了解新的企業(yè)，包括企業(yè)的發(fā)展史、企業(yè)文化、決策機(jī)制和關(guān)鍵的人際關(guān)系等等，特別是在民營(yíng)企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)中，最容易犯這樣的錯(cuò)誤。
　
　　如果一個(gè)企業(yè)感到需要從外面請(qǐng)人，一定是有靠自己解決不了的問題。那么"空降兵"進(jìn)來肯定需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進(jìn)來就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般來說，“空降兵”都受過較高的教育，懂得許多先進(jìn)的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工，必須根據(jù)新的環(huán)境，將新的管理理念和方法做些調(diào)整，使之能有效地改造原有企業(yè)文化。特別是一些在西方國(guó)家接受過訓(xùn)練的管理人才，或是缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的管理者，如果不能適時(shí)應(yīng)變，在管理中就會(huì)產(chǎn)生“水土不服”的癥狀，就會(huì)形成無(wú)效管理。另外，對(duì)于企業(yè)真正的“大老板”來說，可能首先要“陪跑”一段，給予其一定的時(shí)間和空間，然后就應(yīng)該放手。

　　真正的"空降兵"應(yīng)有領(lǐng)袖風(fēng)范，無(wú)論“降”到哪里，周圍都會(huì)形成一個(gè)以其為核心的富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權(quán)力。領(lǐng)袖應(yīng)有足夠的“識(shí)人之智，容人之量，用人之術(shù)”。而對(duì)于企業(yè)來說，將“空降兵”納入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化，可以說企業(yè)又經(jīng)歷了一個(gè)成長(zhǎng)環(huán)，進(jìn)入新的發(fā)展。

如何看待選擇“空降兵”的風(fēng)險(xiǎn)？

　　應(yīng)當(dāng)辯證地看待這個(gè)問題。一般來說，股權(quán)相對(duì)分散、產(chǎn)業(yè)變化較快、走多元化道路的企業(yè)傾向用“空降兵”，反之則傾向內(nèi)部提拔。

　　“空降”的確存在風(fēng)險(xiǎn)，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其來自于同一個(gè)行業(yè)的成功企業(yè)，也同樣存在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谕粋€(gè)市場(chǎng)，對(duì)于其中不同的企業(yè)，都有不一樣的特點(diǎn)。如果企業(yè)能夠靠?jī)?nèi)部“賽馬”，形成人才競(jìng)賽格局，從而在內(nèi)部提拔人才，久之成為一種企業(yè)文化，形成按共識(shí)的公平的規(guī)則去競(jìng)爭(zhēng)晉升的機(jī)會(huì)。人人憑能力按規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)向上，從中選出"好馬"自然也就不用空降。

　　但當(dāng)企業(yè)內(nèi)部無(wú)法提供這樣的人才時(shí)，外聘職業(yè)經(jīng)理人也是解決問題的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般來頭不小，對(duì)于新崗位的期望也相對(duì)要高，屬于一種強(qiáng)勢(shì)外力，所以在引入之時(shí)要評(píng)價(jià)其將對(duì)企業(yè)文化帶來的正面和負(fù)面影響。建議深入了解其性格、職場(chǎng)記錄、偏好的公司文化環(huán)境。如果雙方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。

　　另外，從某種意義上說，長(zhǎng)期拒絕“空降兵”也會(huì)影響到企業(yè)深層意義上的創(chuàng)新。要知道，多種文化觀念的撞擊對(duì)創(chuàng)新是非常有益的，企業(yè)的發(fā)展也離不開內(nèi)部對(duì)抗性的或建設(shè)性的矛盾。由于內(nèi)部人組成的管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化、價(jià)值取向等方面的高度趨同，將會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的創(chuàng)新，尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂恰恰在于持續(xù)不斷的創(chuàng)新變革。

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