HRBP轉(zhuǎn)型與全面技能提升訓(xùn)練
HRBP轉(zhuǎn)型與全面技能提升訓(xùn)練詳細內(nèi)容
HRBP轉(zhuǎn)型與全面技能提升訓(xùn)練
**單元 人力資源管理變革與HRBP轉(zhuǎn)型
一、現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展與變革思路
1、企業(yè)人力資源管理的普遍困惑
2、現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的趨勢分析
3、現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型與變革
【實用工具】戴維·尤里奇的人力資源管理三支柱模式
【案例分析】拉姆·查蘭與戴維·尤里奇的巔峰對話
【小組討論】三支柱模式是否普遍適合所有的企業(yè)？
二、人力資源管理的模式創(chuàng)新與角色調(diào)整
1、HRBP、HRCOE、HRSSC的職責(zé)與組織設(shè)置模式
2、HRBP的六種角色
3、HRBP的九項核心素質(zhì)
【案例分析】HW與TX的人力資源變革與三支柱模式實踐、阿里巴巴的政委模式、某事業(yè)部HRBP對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐
【小組討論】如何理解和權(quán)變的應(yīng)用三支柱模式？
第二單元 HRBP的關(guān)鍵技能提升與落地
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃
1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2、人力資源戰(zhàn)略與策略的制定
3、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的模式與方法
【表單與工具】人力資源規(guī)劃系列表單
【小組討論】HRBP如何實現(xiàn)戰(zhàn)略價值？
【實戰(zhàn)演練】某BU的年度人力資源規(guī)劃
二、組織與職位管理
1、業(yè)務(wù)部門的組織設(shè)計
2、業(yè)務(wù)部門的三定管理
3、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與權(quán)限管理
【表單與工具】編制計劃表、業(yè)務(wù)職能描述表
【案例分析】國內(nèi)某通信巨頭的崗位名稱與職責(zé)規(guī)劃、MD的分權(quán)手冊
【小組討論】編制如何設(shè)置才合理？
三、人才招聘與選拔
1、將客戶需求轉(zhuǎn)化為人才標(biāo)準(zhǔn)
2、招聘渠道的拓展與創(chuàng)新
3、結(jié)果導(dǎo)向的人才選拔方法
4、立體化的面試選拔技巧
【表單與工具】人才選拔的金字塔素質(zhì)模型
【視頻分析】面試觀察與傾聽的技巧、細微之處識別謊言
【案例分析】阿里校園招聘的新思路、思科活用傳統(tǒng)招聘三渠道
【小組討論】如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為人才標(biāo)準(zhǔn)？如何識別求職者的責(zé)任心、奉獻精神？
四、人才發(fā)展與梯隊建設(shè)
1、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
2、客戶導(dǎo)向的培訓(xùn)體系設(shè)計
3、人才盤點與人才庫建設(shè)
4、人才測評與關(guān)鍵崗位管理
【表單與工具】企業(yè)職位矩陣表、人才九宮格、關(guān)鍵崗位管理四力模型、培訓(xùn)效果評估表
【案例分析】HW的五級雙通道設(shè)計、關(guān)鍵崗位人才的勝任力分析、HE公司新人培訓(xùn)的四步法
【小組討論】某崗位培訓(xùn)計劃存在的缺陷與改善對策？如何**培訓(xùn)讓新人迅速融入團隊？如何讓業(yè)務(wù)培訓(xùn)的效果落地？
五、組織績效與個人績效管理
1、由外及內(nèi)的組織績效目標(biāo)制定
2、客戶導(dǎo)向的個人績效評估方法
3、個人績效標(biāo)準(zhǔn)的制定
4、績效輔導(dǎo)與面談的技巧
【表單與工具】績效考核相關(guān)表格、目標(biāo)管理實施表
【案例分析】阿里的價值觀考核、某公司銷售經(jīng)理與下屬的績效面談
【實戰(zhàn)演練】某關(guān)鍵崗位KPI的設(shè)置
六、薪酬管理
1、價值導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計
2、不同類別崗位薪酬設(shè)計的方法
3、非貨幣薪酬設(shè)計的方法
【表單與工具】美世與海氏職位評估方法、某公司薪等表、
【案例分析】HW、IBM的薪酬模式、某公司技能工資設(shè)計、某公司業(yè)務(wù)人員獎金設(shè)計
【小組討論】該企業(yè)的薪酬制度是否合理？該不該調(diào)薪留人？
【實戰(zhàn)演練】管理類、研發(fā)類與銷售類崗位薪資比例的設(shè)計
七、雇主品牌建設(shè)與員工關(guān)系管理
1、雇主品牌建設(shè)促進業(yè)務(wù)發(fā)展
2、HRBP進行雇主品牌建設(shè)的三個階段
3、和諧員工關(guān)系構(gòu)建的方法
4、人才內(nèi)部流動機制的建立
【案例分析】豐田的工作輪換管理、HW的人才退出、WK的合伙人制度、某老字號藥企的內(nèi)部儀式管理
【小組討論】這個崗位該提拔誰？如何處理員工過失？
張劍老師的其它課程
“向谷歌學(xué)習(xí)”——OKR敏捷績效管理與創(chuàng)新【課程背景】如何在不確定的時代實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對經(jīng)理人或老板來說是最大的挑戰(zhàn)，尤其是對于IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技以及其他行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)來說，常常面臨計劃不如變化快的場景。他們需要面對如何開辟藍海、如何主動創(chuàng)新、如何引導(dǎo)消費、如何激勵員工的挑戰(zhàn)，此時基于明確目標(biāo)和相對固定指標(biāo)的傳統(tǒng)KPI績效管理模式往往存在一定的局限性。
講師：張劍詳情
“人才戰(zhàn)略”——組織變革與人才發(fā)展【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)組織賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著技術(shù)的顛覆、業(yè)務(wù)發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的明確人才戰(zhàn)略，賦能組織
講師：張劍詳情
“人才驅(qū)動業(yè)務(wù)”——人才盤點與梯隊建設(shè)【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代下，隨著技術(shù)的顛覆、業(yè)務(wù)發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的規(guī)劃人才戰(zhàn)略，誰就能
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“結(jié)構(gòu)化思維”——邏輯思維與高效表達的技巧【課程背景】※痛點1｜思考無頭緒：思考問題抓不住要點，無法結(jié)合業(yè)務(wù)場景進行分析思考，毫無頭緒；※痛點2｜表達無條理：表達隨意無條理，觀眾（聽眾）抓不住要點，不知他想表達什么；※痛點3｜觀點無高度：人云亦云，缺乏格局，缺少高度，難以讓對方內(nèi)心產(chǎn)生感觸，思想無共鳴；※痛點4｜內(nèi)容無深度：內(nèi)容浮飄僅僅停留在表面，抓不住本質(zhì)
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“妙筆生花”——基于金字塔原理的公文寫作技巧【課程背景】※痛點1｜構(gòu)思無頭緒：接到任務(wù)或拿到材料不知如何構(gòu)思，大腦一片空白，寫公文就象擠牙膏；※痛點2｜結(jié)構(gòu)無條理：結(jié)構(gòu)松散，內(nèi)容或重疊或交叉，無條理，讀者抓不住要點，不明白在表達什么；※痛點3｜觀點無高度：觀點平庸，人云亦云，未達人心，對讀者缺乏吸引力，不能引導(dǎo)讀者思考；※痛點4｜內(nèi)容無深度：內(nèi)容浮飄，停留表
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“組織發(fā)展”——組織績效提升的五項修煉【課程背景】被譽為世界百位最具影響力的管理大師之一的埃德加·沙因曾說，所有組織，無論大小和類型，都面臨兩類問題：一是如何不斷地適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，二是如何幫助組織適應(yīng)外部的同時整合內(nèi)部資源。企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境的運營中，所有的業(yè)務(wù)活動都是組織的活動，所有個人的活動亦包含在組織的活動之中，組織的績效顯然優(yōu)于個人績效。因此
講師：張劍詳情
“戰(zhàn)略HR管理”——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展【課程背景】據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)曾經(jīng)做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數(shù)企業(yè)尤其
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“五步定薪酬”——3PM激勵性薪酬體系設(shè)計與管理?【課程背景】※痛點1｜薪酬無戰(zhàn)略：大事拍腦袋，小事憑感覺，錢花了不少，卻無人叫好；※痛點2｜通道無發(fā)展：升薪通道單一，內(nèi)部薪酬倒掛，會哭的孩子有奶喝；※痛點3｜激勵無體系：網(wǎng)上抄一抄，自己套一套，不切業(yè)務(wù)需求，不切公司實際；※痛點4｜結(jié)構(gòu)無邏輯：不分前后臺，結(jié)構(gòu)一個樣，前臺不積極，后臺混工資；※痛點5｜運作無
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“五維力績效”——經(jīng)營目標(biāo)與績效管理?【課程背景】※痛點1｜思路不清晰：看了很多書，聽了很多課，學(xué)了KSF、PBC、KPI很多工具，績效還是做不好；※痛點2｜上下不同欲：你說你的，我做我的，跟著感覺完成任務(wù)，老板說你好他好就我不好；※痛點3｜團隊不同心：指標(biāo)設(shè)定有博弈，出了問題有借口，有了責(zé)任無承擔(dān)，跨部門目標(biāo)協(xié)同難；※痛點4｜個人不積極：員工認(rèn)為考核就是扣
講師：張劍詳情
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