《非人力資源的人力資源管理》

非人力資源的人力資源管理

課程背景：
未來的企業(yè)的競爭，是渠道，是模式，是產(chǎn)品……其實，人品決定產(chǎn)品，最根本的屬于人
的競爭，而一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不是取
決于人力資源管理部門及其工作成效，卻取決于企業(yè)各部門的領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理方面
的意識和作為，但是非人力資源經(jīng)理往往因績效或工齡得以晉升，所以，當(dāng)他們面對人
力資源管理問題時，往往不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業(yè)
的整體發(fā)展。我們經(jīng)常遇到一下問題：
我們部門缺人，你們怎么還沒招到啊?
人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?
新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓(xùn)的?
考核是你們人力資源部門的事兒，為啥老要我們張羅!
也許每天我們主管們都在發(fā)著同樣的牢騷，抱怨……那么
人力資源工作該誰干?人力資源工作是誰家的孩子?誰的孩子又該誰抱走呢。在新常態(tài)下
面臨新的90后群體，非人力資源的人力資源管理顯得更為重要……

課程目標(biāo)：
本課程旨在通過人力資源工作活動的分析，為非人力資源部門的經(jīng)理以下簡稱直線經(jīng)理
．提供了解人力資源管理六大模塊的基礎(chǔ)知識，掌握人力資源工作流程，清晰直線經(jīng)理
的角色定位，明確工作中職責(zé)與分工，責(zé)權(quán)區(qū)別，并為其協(xié)助做好部門人力資源選—育-
用-
留提供可借鑒的方法與技巧，以提高管理者個人人力資源管理水平和能力，實現(xiàn)組織人
力資本的核心競爭力。

課程結(jié)構(gòu)：






課程時間：2-3天，6小時/天
授課對象：公司中．基層管理人員
授課方式：講解．課堂互動．案例．實操練習(xí)．工具

課程大綱
工具導(dǎo)入：復(fù)盤-人力資源管理與非人力的人力資源管理有什么區(qū)別？

第一講：追本溯源有的放矢(1小時)
定位篇——人力資源部的職能定位
一、人力資源部的角色定位
1．傳統(tǒng)人事部門定位
2．戰(zhàn)略人力資源部門定位職業(yè)定位分析圖
二、戰(zhàn)略人力資源工作的內(nèi)容
解析六大模塊
三、人力資源管理職能與直線經(jīng)理管理職能之間的關(guān)系
四、人力資源職能的核心模塊及其內(nèi)在關(guān)系

第二講：知己知彼，百戰(zhàn)不殆（1．5小時）
認(rèn)知篇—直線經(jīng)理如何自我認(rèn)知?
一．企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”
1．高層——做正確的事情
2．中層——正確的做事情
3．基層——把事情做正確
二、直線經(jīng)理的觀念與定位誤區(qū)
1．一大軟肋
2．兩個瓶頸
3．三個障礙
三、非人資源部門經(jīng)理的組織定位
1．司機(jī)vs乘客
2．工作角色七個轉(zhuǎn)變
案例分享：領(lǐng)導(dǎo)有方
四、人力資源部門與其他部門分工職責(zé)對比圖
五、直線經(jīng)理的角色定位
1．伙伴
2．教練
3．專家
4．記錄員
5．裁判員
案例：五類角色的演練

第三講：望聞問切德能勤績
選人篇——直線經(jīng)理如何選擇下屬?（2．5小時）
一、知己所需
1．崗位分析的流程
2．職位分析的方法
3．如何招聘需求提出；即職位說明書的編制
4．如何有效進(jìn)行職位分析結(jié)果-崗位設(shè)計
案例工具：《人力資源經(jīng)理職位說明書》
二、覓才有道
1．媒體招聘
2．校園招聘
3．內(nèi)部舉薦
4．人才獵頭
5．網(wǎng)絡(luò)招聘
三、辯才有法
1．小組討論法
2．結(jié)構(gòu)化面試——如何用好star面試方法?
3．行為觀察法
4．評價中心法
5．無領(lǐng)導(dǎo)小組
6．建立勝任力模型
四、選人原則：
先內(nèi)后外，又紅又專
先德后才，一心一意
人人匹配，人崗匹配
望聞問切，寧缺毋濫
實戰(zhàn)演練：如何應(yīng)對面試中的實戰(zhàn)問題
1．兩個人都很好，選哪一個
2．看好的人薪酬要求太高，怎么辦？
3．人力資源部找的人都不合適，怎么辦？---

第四講：運籌帷幄，用兵如神
用人篇——直線經(jīng)理如何有效的用人?
一、用人所能
直線經(jīng)理對四類不同下屬的帶領(lǐng)方法
1．命令式：高任務(wù)—低關(guān)系
2．說服式：高任務(wù)—高關(guān)系
3．參與式：低任務(wù)—高關(guān)系
4．授權(quán)式：低任務(wù)—低關(guān)系
工具：情景領(lǐng)導(dǎo)力模型！
二、用人所長
1．基于“對崗”管理的人力應(yīng)用
“因崗”分析法
知識結(jié)構(gòu)分析
素質(zhì)基礎(chǔ)分析
2．基于“對人”管理的人力應(yīng)用
“因人”分析法
工具：霍蘭德職業(yè)興趣測量
社會經(jīng)驗分析
冰山模型
三、用人所愿
1．意愿分析
2．個人階段需求分析職業(yè)生涯
3．個人資源分析人力資本
4．家庭社會環(huán)境分析環(huán)境影響
四、用人有道：建立良好的管理機(jī)制
1．人才晉升機(jī)制
2．人才儲備計劃
3．人才接替計劃
4．人員淘汰機(jī)制
5．人才激勵機(jī)制
建立本部門員工良好的心理環(huán)境
五、用人原則
1．時間有序，空間配置
2．能位對應(yīng)，動態(tài)適應(yīng)
3．要素有用；同素異構(gòu)
4．公平競爭，互補(bǔ)增值

第五講：身體力行言傳身教
育人篇——直線經(jīng)理如何培育下屬（2小時）
一、培訓(xùn)目標(biāo)
1．利益共同體
2．事業(yè)共同體
3．感情共同體
二、直線經(jīng)理育人方法
案例分享：華為的師帶徒機(jī)制給我們的啟示
1．如何進(jìn)行師帶徒機(jī)制
2．如何實施接班人計劃
3．如何將建立標(biāo)桿管理
分享：一分鐘培訓(xùn)——工作指導(dǎo)法
三、直線經(jīng)理是培訓(xùn)效果有效轉(zhuǎn)化的橋梁
1．如何支持下屬學(xué)習(xí)
2．如何有效提供平臺
3．如何有效實施影響
4．如何做到結(jié)果創(chuàng)新和田十二法
實操方法：先“自由組合”；再“適當(dāng)調(diào)整”．后“持續(xù)監(jiān)督”
5．如何評估下屬轉(zhuǎn)化——柯氏四級評估法誤區(qū)
四、指導(dǎo)、輔導(dǎo)與教導(dǎo)、引導(dǎo)的四導(dǎo)法則
1．如何帶新兵
2．如何培養(yǎng)90后的下屬
3．如何提升問題員工的能力
4．下屬怎么教也學(xué)不會怎么辦？
5．下屬能力很強(qiáng)，如何培養(yǎng)？
6．下屬是老員工，如何培養(yǎng)？
五、育人原則：
1．需求摸清；對癥下藥
2．缺啥補(bǔ)啥；急用先學(xué)
3．言傳身教；身體力行
4．因材施教；積極轉(zhuǎn)化
5．授人以漁，授人以欲

第六講：獎罰分明懲前毖后
評估篇—直線經(jīng)理如何評估下屬?
一、管理定位
1．績效考核與績效管理辨識
2．考核體系中角色
3．不同層級的角色定位
二、考核有法
績效管理體系構(gòu)建
1．背景分析環(huán)境．
2．體系規(guī)劃kpi/bsc．八加一分解工具
3．流程梳理體制．
4．資源配置內(nèi)．外
三、運行有道
績效管理體系運行“五個一工程”
1．設(shè)置績效目標(biāo)
2．制定績效計劃
3．執(zhí)行績效輔導(dǎo)
4．實施績效考核
5．績效成果反饋
四、面談有效
1．漢堡原則
2．治病救人
3．懲前毖后
4．改進(jìn)方法
5．評估原則
1）獎罰有據(jù)，評估有道
2）行為結(jié)果，更重品質(zhì)
3）目標(biāo)導(dǎo)向，關(guān)鍵指標(biāo)
4）平衡法則，公平公正

第七講：感情引導(dǎo)夢想激勵
留人篇——直線經(jīng)理如何留人?（1．5小時）
一、直線經(jīng)理薪酬功能的認(rèn)知
1．工資解析-保障吃得飽
2．獎金解析-保障干得好
3．股票分紅-保障干的久
4．福利解析-保障干的穩(wěn)
二、直線經(jīng)理的基層激勵原則
1．物質(zhì)和精神激勵
2．及時性原則
3．同一性原則
4．預(yù)告性原則
5．開發(fā)性原則
三、直線經(jīng)理留人的吸引力法則
1．動之以情
2．曉之以理
3．激之以義
4．誘之以利
5．本土文化，綜合應(yīng)用
四、直線經(jīng)理的影響力塑造
1．耳濡目染
2．心領(lǐng)神會
3．身體力行
4．言傳身教
5．直線經(jīng)理的“四心”激勵模型
1）崇敬之心
2）感動之心
3）積極之心
4）升華之心
五、500強(qiáng)企業(yè)8位一體的留人模式
1．愿景感召
2．文化留人
3．事業(yè)留人
4．感情留人
5．待遇留人
6．機(jī)制留人
7．學(xué)習(xí)留人
8．魅力留人
六、留人原則
1．薪酬設(shè)置，合法合理
2．保障生存，提升品質(zhì)
3．留人留心，感情融通
4．身體力行，夢想激勵
工具：團(tuán)隊共創(chuàng)建立基層有效的激勵模型！


課程收貨評估思路：
1．當(dāng)天課堂反饋評分表
2．一個月或半年課后工具應(yīng)用分析總結(jié)表
3．年度績效實戰(zhàn)轉(zhuǎn)化
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