盧海波：產(chǎn)品經(jīng)理策劃能力升級：用預(yù)研需求殺死產(chǎn)品研發(fā)過程中的浪費

【課程背景】

在產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，最重要的合作方是研發(fā)團隊，產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團隊的互動交流手段就是需求評審與研發(fā)。需求的質(zhì)量決定了產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團隊的合作質(zhì)量，溝通需求的成本是產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊最主要的溝通成本，在當(dāng)前的現(xiàn)實中，一方面為產(chǎn)品經(jīng)理制作需求、視圖降低需求溝通成本的工具越來越多，從傳統(tǒng)的AXURE到AI條件下的各種文生圖、文生視頻等，另一方面，產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊溝通不順暢、就需求評審發(fā)生矛盾，將業(yè)務(wù)上的不同看法升級為信任問題、觸發(fā)高昂管理投入的場景屢見不鮮，在雙方溝通中常見的問題有：

1、 產(chǎn)品原型、基本邏輯沒有闡述清楚、被研發(fā)人員挑戰(zhàn)；

2、 待評審需求反饋出的產(chǎn)品方向、路徑、策略、商業(yè)化收益等均存在問題，被研發(fā)人員挑戰(zhàn)；

3、 產(chǎn)品原型制作得很漂亮，實現(xiàn)了高度可視化，但技術(shù)可行性并沒有得到論證；

4、 MRD不體現(xiàn)風(fēng)險成本、也不論證關(guān)鍵邏輯，滿篇都是“意必固我”“一定勝利”，強行為需求護航；

5、 需求評審會開成批斗會、翻歷史舊賬會、產(chǎn)品研發(fā)團隊互撕會等；

本課程針對以上各種狀況，運用在實踐中多次反復(fù)驗證有效的“兩個需求”法，嘗試解決上述問題。

【課程收益】

1、 刷新概念，引入“預(yù)研需求”概念，對比“預(yù)研需求”與傳統(tǒng)的MRD，令學(xué)員體會“預(yù)研需求”的好處；

2、 理解掌握和運用制作“預(yù)研需求”的基本方法和常見模型；

3、 理解掌握和運用從“預(yù)研需求”到“施工需求”的基本方法和整體框架；

4、 幫助產(chǎn)品經(jīng)理建立從好場景到好需求、好評審會、與研發(fā)團隊優(yōu)質(zhì)高效溝通的基本方法和工具；

【課程特色】

1、 實戰(zhàn)案例切入：課程將圍繞多個真實案例展開主線，盡管基于商業(yè)保密的原則對案例中的敏感信息進行了脫敏處理，但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情緒、立場、動作和結(jié)果，確保最大限度還原當(dāng)時的現(xiàn)場并帶入學(xué)員進行思考和實踐、令學(xué)員深刻體驗“舊時間管理模式”與“新時間管理模式”的重大反差

2、 高頻互動練習(xí)：將采用較密集的課堂互動練習(xí)，在每個知識點后都有對應(yīng)的練習(xí)，練習(xí)的方式包括但不限于：提問、小組討論、小組作業(yè)、案例分析、課堂展示、現(xiàn)場作業(yè)與講評，練習(xí)的重頭是“現(xiàn)場作業(yè)與講評”。

3、 課后作業(yè)點評：學(xué)員在聽課后2周內(nèi)，可自愿提交1份對客戶需求挖掘的作業(yè)(需由學(xué)員自行進行商業(yè)信息脫敏)，由老師進行講評，老師以書面方式返回講評結(jié)果；

【課程對象】

1、正在進行智慧化、信息化建設(shè)的傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)初級、中級產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品管理團隊成員；

2、傳統(tǒng)軟件企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品管理團隊成員；

【課程時間】

1天（6個小時）

【課程大綱】

一、 產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團隊在需求評審中主要面臨4大成本考驗：

1、 需求評審會若無充分事前準(zhǔn)備和嚴(yán)格程序設(shè)計，時間成本消耗驚人；

1-1、 討論：約一個產(chǎn)品需求評審會的主要時間成本有哪些？

l 約一個評審會、把人約齊要多久？

l 開評審會要開幾輪？

l 開完評審會的動作是哪些？

2、 如沒有工具化的邏輯推演工具，需求評審會很難達成共識，溝通成本高昂；

2-1、討論：需求評審會的開法：

l 是不是一個結(jié)構(gòu)化的會議？

l 一般的評審會怎么開？

l 評審會是否高效、清晰溝通？

l 會議能否促進產(chǎn)品和研發(fā)團隊達成共識？

l 如果想解決問題，要做什么動作？

3、 同時，失敗的需求評審會帶來慣性，在產(chǎn)品和研發(fā)團隊之間形成新的信任成本；

3-1、討論：產(chǎn)品團隊和研發(fā)團隊、其他團隊的信任危機如何產(chǎn)生？

l 信任危機如何產(chǎn)生？

l 信任危機怎么破？

l 從源頭杜絕信任危機的方法與工具；

? 案例：對“位置共享”功能評審會導(dǎo)致的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；

4、 最終上述成本都會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的商業(yè)成本；

4-1、討論：

l 亞馬遜的評審會開法；

l 若客戶在現(xiàn)場聽評審會，聽完是否付費采購？

l 換位思考：若想讓客戶付費采購，評審會如何開？

5、 總結(jié)：

5-1、 產(chǎn)品和研發(fā)就需求評審會還會發(fā)生什么狀況？

5-2、 大家共同期待發(fā)生的事情是什么？

5-3、 為何大家期待之事很難出現(xiàn)？

5-4、 大家都厭惡的事情是什么？

5-5、 為什么大家厭惡之事總會發(fā)生？

5-6、 若想改進這個過程：

l 怎么辦？

l 誰掌握主動？

l 傳統(tǒng)的產(chǎn)品MRD為什么很難發(fā)揮作用？

二、 產(chǎn)品經(jīng)理可以嘗試通過“5大路標(biāo)法”，將預(yù)研需求結(jié)合施工需求來解決問題

1-1、 預(yù)研需求：論證產(chǎn)品的5個大的核心路標(biāo)是否成立、成立再投入研發(fā)；

1-1-1、 產(chǎn)品因果路標(biāo)：論證甲方真實需求、論證擬開發(fā)功能與甲方真實需求之間的因果關(guān)系；

1-1-2、 產(chǎn)品商業(yè)化路標(biāo)：論證產(chǎn)品商業(yè)化收益可實現(xiàn)性；

1-1-3、 產(chǎn)品延展性路標(biāo)：論證能否為后續(xù)功能開發(fā)形成鋪墊；

1-1-4、 產(chǎn)品競爭性路標(biāo)：論證功能是否拉高競品跟進的門檻、有效夯實競爭壁壘；

1-1-5、 產(chǎn)品技術(shù)路標(biāo)：向研發(fā)團隊提出技術(shù)路標(biāo)建議；

1-2- 論證結(jié)束后形成預(yù)研需求結(jié)論：明確是否投入開發(fā)；

三、5大路標(biāo)法的動作與工具：

3-1、使用倒推法論證產(chǎn)品因果路標(biāo)：

3-1-1、倒推法的第1個動作：設(shè)想最理想的局面、找到全局最優(yōu)解；

3-1-2、討論：什么是“最理想的局面”？

3-1-3、討論：尋找“最理想的局面”從何處著手破局？

3-2、倒推法的第2個動作：拆解甲方需求到模塊；

3-2-1、討論：模塊與模塊之間的邊界是什么？如何界定？

3-3、倒推法的第3個動作：圍繞最理想局面、設(shè)計全局性關(guān)鍵假設(shè)；

3-4、倒推法的第4個動作：驗證關(guān)鍵假設(shè)的邏輯是否成立；

3-4-1、討論：如何驗證“關(guān)鍵假設(shè)”正確與否？

3-5、 倒推法的第5個動作：驗證甲方關(guān)鍵人的利益動機、個性特征；

3-5-1、案例：鑒定甲方關(guān)鍵人的性格特征、以及性格特征對利益訴求的影響。

3-6、 倒推法的第6個動作：驗證己方團隊的能力能否滿足關(guān)鍵假設(shè)；

3-6-1、工具：4+4表格與方法

3-7、總結(jié)：倒推法的內(nèi)核

3-7-1、帶入場景：首先切分場景中的要素

3-7-2剖析要素：其次切分出要素的評價指標(biāo)

3-7-3、挖掘條件：挖掘影響要素表現(xiàn)的制約條件

3-7-4、構(gòu)建關(guān)聯(lián)：在制約條件之間尋找存在因果關(guān)系的關(guān)鍵邏輯

3-7-5、 利益動機：挖掘甲方關(guān)鍵人的核心利益訴求

3-8、使用公開信息法判斷產(chǎn)品商業(yè)化路標(biāo)可實現(xiàn)性：

3-8-1、檢索甲方既往采購記錄鎖定甲方預(yù)算、購買力、價格承受力；

討論與練習(xí)1

3-8-2、使用對標(biāo)法，模擬與市場內(nèi)同類競品的價格攻防，得到工具；

3-8-3、使用“包通用新功能法”拉高競品跟進成本、提高壁壘鎖住長期利潤；

討論與練習(xí)2：包通用新功能法的好處；

3-8-4、使用銷售工具倒推法，校驗銷售人員理解難度；

討論與練習(xí)3：銷售工具倒推法的動作；

3-8-5、使用冷啟動法，校驗新功能銷售市場接受度；

討論與練習(xí)4：冷啟動法的注意事項；

3-9、使用逆寫法判斷產(chǎn)品延展性路標(biāo)可實現(xiàn)性：

3-9-1、描述當(dāng)前版本的后續(xù)2個版本；

3-9-2、分析后續(xù)2個版本與當(dāng)前版本的關(guān)聯(lián)度；

3-9-3、判斷當(dāng)前版本是否能為后續(xù)版本創(chuàng)造條件；

3-10、采用競品代入法判斷產(chǎn)品競爭性路標(biāo)的可實現(xiàn)性：

3-10-1、我方的需求是否增加了競品成本？

3-10-2、我方的需求是否拉開了產(chǎn)品關(guān)鍵參數(shù)上與競品的差距？

3-10-3、我方的需求是否降低了我方銷售人員的難度？

3-10-4、我方的需求是否增強了客戶與相關(guān)利益人的溝通？

討論與練習(xí)：論證競爭性路標(biāo)最重要的動作是什么？

3-11、產(chǎn)品技術(shù)路標(biāo)：

3-11-1、 就產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)度向研發(fā)人員做說明，給出建議研發(fā)團隊重點關(guān)注的技術(shù)關(guān)口。

3-12、綜合驗證：必須在上述路標(biāo)間進行交叉驗證：

3-12-1、 若產(chǎn)品因果路標(biāo)暢通、商業(yè)化路路標(biāo)存疑，則需求存疑、暫緩研發(fā)；

3-12-2、 若產(chǎn)品競爭性路標(biāo)暢通、但可延展性不足，則需求存疑、暫緩研發(fā)；

3-12-3、若產(chǎn)品因果路標(biāo)不暢通，則后續(xù)不需要進行論證；

3-13、 預(yù)研需求制作完畢后的動作：

3-13-1、提取核心結(jié)論，尋求各方共識；

l 討論：各方最關(guān)注的點是什么？為什么？

3-13-2、?需求評審會之前應(yīng)有充分的信息同步與告知；

l 討論：有沒有不需要告知的信息？負面信息說不說？

3-13-3、 需求評審會上，只討論存疑問題、難點問題；

l 小組作業(yè)：如何收口？如何避免討論會上的需求蔓延：

3-13-4、 需求評審會之前的每一個疑點，都應(yīng)同步給所有利益相關(guān)人，形成需求對稱；

l 討論：吃信息、人為營造信息差，有什么好處？有什么弊端？

3-13-5、 需求評審會之后？

l 討論：需求評審會之后的動作是什么？

四、 案例：一款SAAS產(chǎn)品的業(yè)務(wù)飛輪旋轉(zhuǎn)之路

五、預(yù)研需求之后、施工需求的制作方法：

5-1、 施工需求必承接預(yù)研需求；

5-2、施工需求是對預(yù)研需求的詳細拆解；

l 定義好詞表；

l 定義好模塊；

l 定義好要素；

l 定義好要素之間的關(guān)鍵邏輯；

l 要有視覺草稿；

5-3、討論與總結(jié)：從預(yù)研需求到施工需求功能的注意事項；

六、全場總結(jié)，彩蛋附送

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