基于戰(zhàn)略層面的人才使用、人才培養(yǎng)與人才保留實(shí)戰(zhàn)（用人和留人）

課程背景：
企業(yè)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，面對匹配高速發(fā)展人才的需求，如何配合業(yè)務(wù)做好基于戰(zhàn)略的人才盤點(diǎn)與組織發(fā)展規(guī)劃，成為每個管理者及集團(tuán)各職能模塊負(fù)責(zé)人必須面對的問題。在人才管理工作中，人才供應(yīng)鏈的打造是建立在成熟的人才盤點(diǎn)體系基礎(chǔ)上的，組織發(fā)展與人才梯隊(duì)的建設(shè)依然有以下基本問題亟待解決：
◆ 如何做到“高效育人”，進(jìn)行快速人才培養(yǎng)滿足業(yè)務(wù)需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持續(xù)高績效的團(tuán)隊(duì)？
◆ 如何做到“精準(zhǔn)留人”，激勵與保留企業(yè)的關(guān)鍵人才？
?高端人才定位模糊，無法聚焦明確的人才畫像精準(zhǔn)引進(jìn)；
?人才培養(yǎng)關(guān)中文化DNA、能力詞典與邊界知識等模糊，人才培養(yǎng)不聚焦；
?人才梯隊(duì)建設(shè)工作滯后，無法及時配合業(yè)務(wù)的發(fā)展；
本課程從戰(zhàn)略解碼的角度，對標(biāo)“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，幫助HR管理者，從組織文化DNA解碼梳理開始，到戰(zhàn)略落地與人才供應(yīng)鏈打造，從人才畫像的選人到學(xué)習(xí)地圖的人才培養(yǎng)，通過人才培養(yǎng)721模型和帶教師徒制打針真正適合自己的培養(yǎng)體系，打通“用人”和“留人”的壁壘，通過植入剛?cè)岵?jì)雙線新績效模式，激發(fā)上下同欲新動力，核心目標(biāo)打造HR文化內(nèi)驅(qū)化，人才管理執(zhí)行和諧化，人才培養(yǎng)賦能化，選育用留工具化。

課程收益：
講師贈送《人力資源管理者素質(zhì)測評軟件》+個人報(bào)告
【組織戰(zhàn)略解碼鏈接員工夢想】通過夢想鏈接夢想，將組織戰(zhàn)略層層分解到員工的勝任力，解決公司目標(biāo)與員工割裂的問題；
【人才畫像降本增效用人】通過人才畫像、企業(yè)文化DNA落地和能力詞典錨定人員選拔，助力找到合適的人，降本增效；
【學(xué)習(xí)地圖高效人才培養(yǎng)】對標(biāo)“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，通過721人才培養(yǎng)模式和獨(dú)創(chuàng)學(xué)習(xí)地圖模型進(jìn)行人才培養(yǎng)體系搭建；
【剛?cè)岵?jì)有效激勵留人】解讀新生代員工特點(diǎn)，植入剛?cè)犭p線模式。讓員工變被動為主動，變執(zhí)行為自行，變獎懲為賦能。
課程設(shè)計(jì)理念：
體驗(yàn)新知、思維破局、參與實(shí)戰(zhàn)、提升能力、智慧共創(chuàng)
課程時間：2天
課程對象：HR條線員工及管理者
課程方式：素質(zhì)測評+講解+工具+案例+討論+演練

引導(dǎo)案例：什么是企業(yè)的真正護(hù)城河？
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引導(dǎo)案例：COE ：總經(jīng)理的疑惑？到底增編不增編？
第一講人力資源管理的發(fā)展
一．人力資源管理發(fā)展的階段
第一階段：人事行政事務(wù)階段
第二階段：專業(yè)職能分工階段
第三階段：業(yè)務(wù)下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模塊向三支柱轉(zhuǎn)型的快消企業(yè)案例分享
第四階段: 數(shù)據(jù)管理階段
二．不同階段企業(yè)的人力資源開發(fā)和人才管理機(jī)制重點(diǎn)
——初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期
案例分析：從離職率看，如何做人力資源的高價值數(shù)據(jù)分析
第二講人力資源管理各模塊的重點(diǎn)工作及內(nèi)部鏈接邏輯
一．人力資源的價值
引導(dǎo)案例：教豬上樹與教猴上樹
人力資源的價值：
上支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系接軌，左服務(wù)號員工，右正確面對客戶
1.人的數(shù)量與質(zhì)量；
2.為COE決策提供指出，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供建議
實(shí)戰(zhàn)演練：
業(yè)務(wù)部門：我該招什么樣的人？
COE ：總經(jīng)理的疑惑？到底增編不增編？
二．人力資源管理者的人才畫像
（一）人力資源管理者角色
1.人力資源管理專家
2.業(yè)務(wù)伙伴
3.領(lǐng)導(dǎo)者
4.變革推動者
（二）人力資源管理者素質(zhì)模型
1.思想意識：客觀、公平、公正、公開
2.知識素養(yǎng)：人力資源管理、心理學(xué)、企業(yè)管理、業(yè)務(wù)知識
3.技能水平：丁字型人才
實(shí)戰(zhàn)演練：本崗位的素質(zhì)模型
三．人力資源管理重點(diǎn)工作及各模塊的邏輯關(guān)系
（一）各模塊的邏輯關(guān)系
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責(zé)體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
把績效的“餅”與薪酬補(bǔ)償?shù)摹笆隆甭?lián)系起來
4.規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和職涯規(guī)劃--為企業(yè)提供做“事”的“人”
四．做與老大同頻與業(yè)務(wù)共舞的HR
（一）CEO期望的HR畫像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
實(shí)戰(zhàn)演練：我們通過哪些途徑能實(shí)現(xiàn)PARTNER？
（二）人力資源管理者與業(yè)務(wù)的關(guān)系
1.基礎(chǔ)層：跟著業(yè)務(wù)跑（伙計(jì)）
2.應(yīng)用層：陪著業(yè)務(wù)跑（伙伴）
3.戰(zhàn)略層：引導(dǎo)業(yè)務(wù)跑（合伙人）

第三講 文化DNA劣汰，人才畫像優(yōu)選，合理用人
一．人才發(fā)展“四大痛”
（一）人效低
1.從經(jīng)營角度看人力資源將本增效
（1）三張報(bào)表：人力資本利潤率表、人力資本負(fù)債表和人力資本流量表
（2）四張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：九宮格繪畫投射技術(shù)
（二）人崗不匹配
（三）人才斷層
（四）培養(yǎng)體系不好用
二．人才發(fā)展陣痛的原因：三個不匹配
（一）人與崗位的匹配
（二）人與組織的匹配
（三）人與文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗計(jì)劃
共創(chuàng)互動：文化DNA的提取與人才選拔的劣汰
三．人才畫像錨準(zhǔn)合適的人
（一）培養(yǎng)員工要對齊兩個基本目標(biāo)
1.能力合規(guī)：員工能力符合任職資格
2.加速成長：員工快速成長，損益平衡點(diǎn)降低
案例分析：華為的人力資源投資回報(bào)率分析
（二）人才識別技術(shù)-面試準(zhǔn)確率改善
1.人才畫像精準(zhǔn)需求：人崗匹配、人與組織匹配和人與文化匹配
研討共創(chuàng)：研發(fā)崗人才畫像演練 ? ??
工具表：
A 崗位人才畫像模板
B 用簡歷標(biāo)桿思維確定人才畫像
2.提高面試技巧
引導(dǎo)案例：上海市2023年招聘詐騙案
工具：3個拿來即用的面試提問法提高面試準(zhǔn)確率，降低招聘成本和離職成本進(jìn)而降本增效
要點(diǎn)：針對企業(yè)面試四大核心模塊進(jìn)行提問
工具：面試常見問題100個提問樣本
題庫：STAR面試問題庫
小組演練和呈現(xiàn)：針對崗位設(shè)計(jì)STAR關(guān)鍵行為事例問題并進(jìn)行一場面試

第四講 721模式與學(xué)習(xí)地圖1+1培養(yǎng)模式，高效育人
導(dǎo)入：培養(yǎng)員工的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養(yǎng)后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養(yǎng)方向
一、人才發(fā)展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團(tuán)隊(duì)
1. 70%：工作實(shí)踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：師徒帶教
方法：導(dǎo)師制
案例：如何在二級機(jī)構(gòu)做好師徒帶教
工具：師徒帶教工具套表
3. 10%：培訓(xùn)學(xué)習(xí)
1）不同崗位（研發(fā)、銷售、生產(chǎn)）的培訓(xùn)方式與平臺不同
2）不同培訓(xùn)時間段（前中后）不同對象（學(xué)員經(jīng)理、學(xué)員、培訓(xùn)師）的重要度不同
工具：培訓(xùn)九宮格
二、人才梯隊(duì)建設(shè)與差異化人才發(fā)展
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點(diǎn)（從自我認(rèn)知、結(jié)果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學(xué)習(xí)敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關(guān)鍵崗位繼任者人選及其準(zhǔn)備度
案例：人才九宮格決策和個性化發(fā)展計(jì)劃
演練：學(xué)習(xí)地圖與帶教任務(wù)分解表的演練，提高培養(yǎng)周期，提高效能 ?

第五講 剛?cè)岵?jì)，鏈接夢想，激發(fā)上下同欲，智慧留人
一．新生代員工的特點(diǎn)
（一）需求難被刺激
（二）整頓職場的00后
案例：求人與求學(xué)選擇求佛，上進(jìn)和上班選擇上香的原因分析
二．剛?cè)岵?jì)的績效體系，讓員工從執(zhí)行到自行
引導(dǎo)案例：馬云與童文紅
1.如何定績效目標(biāo)
工具與演練：一張白紙畫夢想，夢想鏈接夢想
2.如何分解目標(biāo)
案例分析：毛主席的解放戰(zhàn)爭戰(zhàn)略
3.如何做員工輔導(dǎo)
4.如何做反饋面談
案例分析：21樓一躍而下員工引發(fā)的血案
5.復(fù)盤
導(dǎo)入1：精準(zhǔn)留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導(dǎo)入2：留才四維度：薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
三．關(guān)鍵人才保留計(jì)劃，留下該留下的
引導(dǎo)案例：可惜不是你，員工不一定都不離開是好的
什么是關(guān)鍵人才，如何保留關(guān)鍵人才
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報(bào)酬框架
分析：有效的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵
維度二：員工需求入手
1. 留才心理學(xué)需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強(qiáng)化理論
2. 留才策略
1）事業(yè)留人：運(yùn)用人生目標(biāo)、價值目標(biāo)和工作目標(biāo)
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經(jīng)理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒
行動：驗(yàn)證對方的感受——尋找共同點(diǎn)——以他的身份過一天——保持開放的智體語言
4）員工體驗(yàn)留人：認(rèn)可、理解、關(guān)懷
案例：京東的001號留才
案例：人們加入公司，離開老板
討論：哪些現(xiàn)象表明員工有離職傾向的現(xiàn)象分析？?
維度三：預(yù)防員工離職與人才流失入手
思考：哪些現(xiàn)象表明員工會離職
1.離職預(yù)測5+1模型，預(yù)測人員離職
2.人才留任計(jì)劃，提高員工留存率
案例分析：做與CEO同頻與業(yè)務(wù)共舞的HR數(shù)據(jù)報(bào)告
案例：谷歌如何做員工的離職分析和預(yù)防性管理
反思與行動計(jì)劃

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