人力資源績效落地、薪酬優(yōu)化及HRBP效能提升實戰(zhàn)

課程背景?
在當(dāng)今RUPT時代，傳統(tǒng)模式的人力資源管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和問題。而人力資源管理大師戴維·尤里奇提出了三支柱模式，HRBP作為與業(yè)務(wù)最直接合作的人力資源工作者，也面臨者新的問題：
HRBP如何提升業(yè)務(wù)影響力？HRBP如何成為戰(zhàn)略支持者？HRBP如何成為價值創(chuàng)造者？
績效管理如何真正落地，推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)？
如何從戰(zhàn)略角度優(yōu)化薪酬體系，深入淺出的將薪酬體系更優(yōu)化？
本課程抓住績效、薪酬和HRBP在實際工作中的痛點，通過2天的管理理念、流程、工具和方法輸出，幫助HR人士在提升HR業(yè)務(wù)影響力，理解業(yè)務(wù)，落地績效和優(yōu)化薪酬等多方面掌握實戰(zhàn)技巧，成為更優(yōu)秀的戰(zhàn)略型HR。

課程收益
● 提升HRBP影響力：學(xué)習(xí)影響力三步驟及理解信任三大公式，提升HRBP在業(yè)務(wù)中的影響力；
● 提高績效落地執(zhí)行力：掌握BLM模型來理解業(yè)務(wù)并學(xué)會制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)HRBP以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向制定人力資源戰(zhàn)略的能力；
● 優(yōu)化薪酬價值：學(xué)會使用商業(yè)畫布工具抓住業(yè)務(wù)痛點，并掌握制定戰(zhàn)略人力資源行動方案的方法，指導(dǎo)HRBP以人力資源專業(yè)能力為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值；

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：HRBP人士或人力資源從業(yè)者
課程方式：講解+工具+案例+討論+演練

課程大綱
第一篇：人力資源管理認(rèn)知提升
第一講人力資源管理的發(fā)展
一．人力資源管理發(fā)展的階段
第一階段：人事行政事務(wù)階段
第二階段：專業(yè)職能分工階段
第三階段：業(yè)務(wù)下沉階段
第四階段: 數(shù)據(jù)管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉(zhuǎn)變
2.HR數(shù)據(jù)分析三要素
3.HR數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)六部曲
4.HR數(shù)據(jù)管理場景應(yīng)用--離職率分析
演練環(huán)節(jié)：如何做老大與業(yè)務(wù)都心驚膽戰(zhàn)的HR報告？
二．人力資源與業(yè)務(wù)的關(guān)系
（一）跟著業(yè)務(wù)跑
（二）陪著業(yè)務(wù)跑
（三）引導(dǎo)業(yè)務(wù)跑
第二篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型與HRBP的定位
導(dǎo)入：HR的挑戰(zhàn)——CEO對HR的期望與評價
一、人力資源管理的轉(zhuǎn)型與HRBP定位
1. 人力資源轉(zhuǎn)型：三支柱模型
工具：戴維·尤里奇的人力資源管理三支柱模型
案例分析：老板與HR總監(jiān)的對話?
小組討論：三支柱模式對我們有什么價值？
二、HRBP的關(guān)鍵能力
能力1：HR專業(yè)知識
能力2：B業(yè)務(wù)敏銳度
能力3：P伙伴影響力
三、HRBP成為業(yè)務(wù)部門的伙伴——提升影響力與獲取信任
1. 發(fā)揮影響力三步驟
第一步：處境分析（業(yè)務(wù)-架構(gòu)-信任度）
工具：BST分析
1）Business業(yè)務(wù)分析
——業(yè)務(wù)模式/流程，業(yè)務(wù)發(fā)展階段
2）Structure業(yè)務(wù)組織架構(gòu)
3）Trust信任三大公式
公式1：信任=可靠性×資質(zhì)能力×親近程度/自我取向
公式2：信任=安全感+歸屬感+自信心
公式3：信任=親密度×可信度
第二步：使用影響力方式
應(yīng)對：說服，主張，搭橋，吸引
工具：影響力地圖
第三步：影響業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人
導(dǎo)入：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的不同風(fēng)格——專制/追隨/社交/保守等
探討：影響力地圖與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)格矩陣影響分析
互動：基于影響力地圖，嘗試畫出不同業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的影響力應(yīng)對方法矩陣
四.HRBP成為價值創(chuàng)造者——抓住業(yè)務(wù)痛點制定戰(zhàn)略人力資源方案
（一）業(yè)務(wù)痛點從哪里抓
思考：業(yè)務(wù)與組織戰(zhàn)略
分析：業(yè)務(wù)痛點的來源
工具：商業(yè)畫布
（二）戰(zhàn)略人力資源方案的制定
工具：戰(zhàn)略人力資源行動方案模型
流程1：內(nèi)、外環(huán)境分析
方式：PEST分析
內(nèi)部環(huán)境：流程、工具、知識、技能及組織結(jié)構(gòu)
流程2：戰(zhàn)略意圖
1）業(yè)務(wù)目標(biāo)
2）文化愿景
流程3：關(guān)鍵任務(wù)
方式：SMART原則
流程4：人員挑戰(zhàn)
——基于環(huán)境、戰(zhàn)略意圖與關(guān)鍵任務(wù)的人員挑戰(zhàn)
流程5：人力資源行動計劃與行動方案
1）人員挑戰(zhàn)
2）HR行動計劃
3）HR執(zhí)行方案
案例：研發(fā)及營銷的戰(zhàn)略人力資源行動方案
演練與呈現(xiàn)：選取業(yè)務(wù)痛點制定相應(yīng)的戰(zhàn)略人力資源方案
第三篇：精“薪”設(shè)計--戰(zhàn)略型激勵薪酬體系搭建
引導(dǎo)案例：什么是企業(yè)真正的“護(hù)城河”？
前言：從戰(zhàn)略高度看待激勵性薪酬體系
1. 用全面人力資源管理理念統(tǒng)籌激勵思維
工具：人才發(fā)展規(guī)劃路徑
2.工具：整體報酬框架
分析：有效的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵
3.精準(zhǔn)留才兩原則
（1）錢要給到位
（2）心不受委屈
第一講知己知彼--制定薪酬定位策略，進(jìn)行薪酬調(diào)研
一．薪酬定位要素
1.內(nèi)部要素
（1）企業(yè)戰(zhàn)略（比如竟?fàn)帒?zhàn)略）
（2）薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念
（3）企業(yè)文化
（4）人才價值觀
（5） 人力資源戰(zhàn)略
（6）企業(yè)支付能力
（7）企業(yè)運營狀況
（8）企業(yè)發(fā)展階段（起步、擴(kuò)張、穩(wěn)定、收縮）
2.外部要素
（1）外部勞動力市場供求關(guān)系
（2） ?人才稀缺程度
（3） 人力資本價值等
（4）薪酬法律法規(guī)
（5） 行業(yè)差異
（6）區(qū)域環(huán)境
二．薪酬調(diào)研
1.薪酬調(diào)研的目的
2.薪酬調(diào)研的流程和方法
3.薪酬調(diào)研的常用參數(shù)
第二講 有理有據(jù)--崗位管理與評估，以崗定薪，薪隨崗動
一．職位管理全景
1.崗位職責(zé)與崗位說明書
案例演練：崗位職責(zé)與崗位說明書的撰寫
實操：人才發(fā)展與崗位職責(zé)與激勵體系的關(guān)系
“以崗定責(zé)、以責(zé)定考、以考定薪”
二．職位評估
1.職位評估的原則
2.職位評估的方法
案例解析：如何進(jìn)行職位評估
第三講 有的放矢--薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計
一．企業(yè)整體薪酬模型
二．常見薪酬模型的應(yīng)用
1.高彈性薪酬模型
2.調(diào)和性薪酬模型
3.高穩(wěn)定性薪酬模型
案例分析：HR對薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的苦惱
第四講望聞問切--薪酬實戰(zhàn)挑戰(zhàn)與解決指南
一．年度考核與調(diào)薪
1.績效考核與調(diào)薪的關(guān)系
2.績效考核與年終獎的關(guān)系
案例演練：設(shè)計年終獎發(fā)放結(jié)構(gòu)
工具：年度調(diào)薪表格
二．新員工定薪面談
1.詢問對方期望
2.回復(fù)對方期望
三．調(diào)薪宣講技巧
引導(dǎo)案例：部門員工抱怨新老員工薪酬倒掛
第四篇：贏在績效--績效管理落地
第一講：績效管理認(rèn)知
導(dǎo)入：績效管理概述
模型：3P人力資源管理模型
1）3種文化大趨勢：更加績效導(dǎo)向
案例：谷歌和通用電氣的績效管理實踐及發(fā)現(xiàn)
討論：績效管理與績效考核的區(qū)別
2）績效管理的本質(zhì)：一句話定義
一、尋找績效管理的痛點
痛點1：過度依賴工具
痛點2：過度依賴制度
討論：為什么公司的績效管理無效？是業(yè)務(wù)部門配合HR還是HR配合業(yè)務(wù)部門？
痛點3：僅看重執(zhí)行落地
二、理解績效管理的本質(zhì)
——實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)
工具：PDCA循環(huán)
總結(jié)：績效管理的三個維度
1. 組織績效
2. 團(tuán)隊績效
3. 崗位績效
第二講：基于員工績效賦能的崗位績效管理
一、績效管理流程
應(yīng)用：崗位聚類分析
第一步：崗位分析（識別管理方式）
第二步：目標(biāo)設(shè)定（明確考核內(nèi)容）
第三步：輔導(dǎo)實施（確保目標(biāo)執(zhí)行）
第四步：評價反饋（完成總結(jié)反思）
第五步：績效激勵（強化留存管理）
二、典型崗位及輸入分析（圖表分析）
工具：崗位類型對標(biāo)表
1. 價值創(chuàng)造
2. 組織構(gòu)建
3. 兢業(yè)貢獻(xiàn)
4. 關(guān)系構(gòu)建
5. 未來規(guī)劃
6. 問題解決
案例：管理類崗位績效管理設(shè)計
工具：崗位績效管理九要素
三、多樣化績效管理工具
工具：平衡記分卡
應(yīng)用要點：橫向四個層面的一致和縱向戰(zhàn)略到執(zhí)行一致
工具：KPI
應(yīng)用要點：跳三跳夠得著的目標(biāo)
比較：MBO、KPI、BSC和OKR之我見
四、績效目標(biāo)設(shè)定
案例：德魯克談目標(biāo)管理——三個石匠的故事
1. 橫向一致性：關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)分解，從公司目標(biāo)到部門目標(biāo)
2. 縱向一致性：平衡記分卡
3. 可衡量的目標(biāo)：多快好省的目標(biāo)設(shè)定
4. 有挑戰(zhàn)又可實現(xiàn)的目標(biāo)：通過向上看，向內(nèi)看和向外看確定目標(biāo)值
工具：SMART目標(biāo)原則
五、績效輔導(dǎo)與反饋
1. 績效輔導(dǎo)的起源
視頻案例：俞敏洪談自信與潛力
討論：3個最能激發(fā)自信和潛力的問題
2. 影響管理者的績效輔導(dǎo)效果的因素
3. 四種不同員工的輔導(dǎo)策略
——支持型、指揮型、授權(quán)型、教導(dǎo)型
4. 輔導(dǎo)與反饋怎么做：善用GROW輔導(dǎo)模式
角色扮演：運用GROW開展一場績效輔導(dǎo)與反饋對話
工具：GROW輔導(dǎo)模式與莫滕森反饋原則
1）積極性反饋和建設(shè)性反饋
2）建立月度1：1績效溝通制度
討論和呈現(xiàn)：2023年工作重點和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
六、績效評估
1. 績效評估打分常見五大誤區(qū)
——相似、對比、居中、極端和近因效應(yīng)
2. 如何做好績效評估
1）用事實說話：STAR關(guān)鍵行為事例
2）用數(shù)據(jù)說話：正態(tài)分布和績效校準(zhǔn)會議
3）從全局說話：善用ABCD績效九宮格
工具：ABCD績效九宮格
案例：杰克韋爾奇和馬云運用績效九宮格的主導(dǎo)方針
思考：如何盡早地避免和減少業(yè)績不佳的情況

第三講：基于提升動力的績效激勵
一、激勵方案設(shè)計六要素
——對象、總額、條件、模式、杠桿、周期
二、不同類別人員績效激勵
第一類：銷售人員績效激勵
分析：銷售職能與激勵結(jié)構(gòu)
1）提成激勵方案設(shè)計：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的直接績效激勵
2）目標(biāo)獎激勵方案設(shè)計：以績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的直接績效激勵
演練：銷售崗位績效激勵方案設(shè)計
第二類：研發(fā)人員短期績效激勵
1）以研發(fā)項目為核心：成果型及收益型項目獎金
2）以研發(fā)創(chuàng)新為核心：正式預(yù)研及非正式團(tuán)隊/業(yè)務(wù)時間項目獎勵
案例：研發(fā)創(chuàng)新積分獎勵
第三類：生產(chǎn)操作人員績效激勵
分析：生產(chǎn)操作人員職能與激勵結(jié)構(gòu)
1）計件制：標(biāo)準(zhǔn)計件制及其示例
案例：生產(chǎn)一線與生產(chǎn)管理人員計件工資方案
2）計時制：標(biāo)準(zhǔn)工時制及其示例
3）生產(chǎn)專項獎勵：以典型事件為基礎(chǔ)設(shè)置
討論：班組或團(tuán)隊獎勵計劃

總結(jié)/反思與行動計劃

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