卓越管理五項(xiàng)修煉
伴隨著企業(yè)的發(fā)展和人員正常的晉升，一批業(yè)績(jī)突出、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、上級(jí)信任的骨干員工或基層主管被逐步提升到管理崗位上。毫無(wú)疑問(wèn)，他們是業(yè)務(wù)能手，但正是這樣出色的“業(yè)務(wù)能力”，可能成為他們走向管理的最大障礙：他們可能喜歡自己做，而不是驅(qū)動(dòng)下屬做；喜歡細(xì)致地指導(dǎo)下屬，甚至以直接的“指令”，而不是基于下屬能力基礎(chǔ)的教導(dǎo)；他們或者過(guò)于嚴(yán)厲，堅(jiān)信“嚴(yán)管是愛(ài)”的理念，或者過(guò)于舒緩，堅(jiān)信“信任是最大的激勵(lì)”，寬嚴(yán)如何適度，缺乏相應(yīng)的技巧。

《卓越管理五項(xiàng)修煉》課程，參考管理大師彼得 德魯克《卓有成效的管理者》和美國(guó)蘭德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《經(jīng)理人KT理性思考法》，糅合了績(jī)效改進(jìn)之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大學(xué)教授John P.Kotter博士《權(quán)力基礎(chǔ)與影響力》、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)之父彼得.圣吉《第五項(xiàng)修煉》的研究成果，結(jié)合中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的管理現(xiàn)狀和中國(guó)企業(yè)管理實(shí)際，開(kāi)發(fā)完成。
（一）對(duì)于個(gè)人

1、明確管理者的角色定位

2、掌握從理“事”的維度，提升下級(jí)工作績(jī)效的辦法

3、提升管理者的工作績(jī)效

4、提升下屬績(jī)效，提升下屬滿(mǎn)意度，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

（二）對(duì)于團(tuán)隊(duì)

1、達(dá)成高員工滿(mǎn)意率、高目標(biāo)達(dá)成率

2、塑造績(jī)效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍

3、降低優(yōu)秀員工流失率，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效

（三）對(duì)于組織

1、形成并建立溝通績(jī)效的通用語(yǔ)言

2、提升組織整體執(zhí)行能力

3、培育高素質(zhì)的管理人才
修煉一、直面新的管理挑戰(zhàn)

一、直面知識(shí)經(jīng)濟(jì)的三大挑戰(zhàn)

1、數(shù)據(jù)替代技術(shù)，成為組織發(fā)展核心資源

2、影響力拉動(dòng)替代權(quán)力驅(qū)動(dòng)，成為資源整合的主要方式

3、賦能與授權(quán)替代監(jiān)督與控制，成為管理者實(shí)施管理的基本方式

4、案例分析：流水線(xiàn)之父亨利福特的管理模式的利與弊；早年的騰訊為什么不受資本市場(chǎng)的青睞？

二、適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的管理要求

1、重新定義管理者的績(jī)效責(zé)任

2、重新界定管理者的角色

3、重新調(diào)整管理權(quán)重

4、重新審視管理者與被管理者的關(guān)系

5、案例分析：海底撈的管理啟示；創(chuàng)業(yè)公司的老板為什么越來(lái)越低調(diào)？

三、管理變革與管理者的使命

1、傳統(tǒng)的員工管理手段為什么失靈？

2、員工“難管”的根源與目標(biāo)

3、改變管理方式的基本思路

4、看電影學(xué)管理：校長(zhǎng)的難題是怎么得到化解的？

修煉二、明確管理者的使命

一、從管理1.0到管理4.0

1、管理的含義：通過(guò)他人并同他人一道實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)

2、管理的三大核心要素：明確目標(biāo)、整合資源、激勵(lì)與控制

3、從管理1.0到管理4.0：管理演變的發(fā)展路徑及其啟示

4、案例分析：一個(gè)普通員工為什么可以發(fā)飆？

二、管理者的核心任務(wù)

1、樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)

2、整合資源

3、培育人才

4、引領(lǐng)變革

三、衡量管理有效性的客戶(hù)視角：管理十二要素

1、如何衡量管理的有效性？

2、管理十二要素的指標(biāo)及其背后的邏輯

3、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)：我們的優(yōu)勢(shì)與短板及改善策略

4、追問(wèn)與反思——我該是誰(shuí)；我該貢獻(xiàn)什么



修煉三、目標(biāo)管理與計(jì)劃執(zhí)行

一、定目標(biāo)

1、目標(biāo)是三種表現(xiàn)形式

2、目標(biāo)定義的SMART原則

3、責(zé)任與需求矩陣——從需求、責(zé)任到目標(biāo)

4、目標(biāo)分解過(guò)程——自上而下，還是自下而上

二、做決策

1、決策含義：做決定還是做選擇

2、決策風(fēng)格：你是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者還是風(fēng)險(xiǎn)偏好者

3、決策模型：如何發(fā)揮集體的智慧

4、決策目標(biāo)與決策標(biāo)準(zhǔn)：畫(huà)竹之前，胸中必須先有“竹”

5、麥穗理論：如何確認(rèn)最大的一支

6、KT問(wèn)題分析法：把決策變成一門(mén)技術(shù)

三、追計(jì)劃

1、明確計(jì)劃目標(biāo)

2、確定計(jì)劃關(guān)鍵事項(xiàng)

3、分析風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)

4、讓計(jì)劃涵蓋變化

四、重執(zhí)行

1、明確一對(duì)一責(zé)任

2、強(qiáng)化過(guò)程輔導(dǎo)

3、即時(shí)激勵(lì)與反饋

4、依靠團(tuán)隊(duì)力量，而不是個(gè)人英雄



修煉四、通過(guò)溝通激發(fā)合作

一、明確目標(biāo)

1、明確你的的“貴人”：誰(shuí)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須倚重的對(duì)象

2、定義你的關(guān)鍵期望：不明確你的期望，就得不到你的結(jié)果

3、這是一個(gè)短期一次性的任務(wù)，還是必須長(zhǎng)期合作的關(guān)系

4、最有挑戰(zhàn)性的是建立關(guān)系，還是完成任務(wù)

二、挖掘利益與需求

1、識(shí)別立場(chǎng)：誰(shuí)是我們的“朋友 ”，誰(shuí)是我們的“敵人”？

2、找出利益訴求：支持的原因、抵制的原因

3、挖掘深層需求：共贏的前提是滿(mǎn)足對(duì)方的隱性需求

4、案例分析：躊躇滿(mǎn)志的項(xiàng)目經(jīng)理為什么功敗垂成？

三、通過(guò)溝通激發(fā)合作

1、溝通價(jià)值與意義

2、溝通識(shí)別驅(qū)動(dòng)結(jié)果的關(guān)鍵動(dòng)作

3、溝通節(jié)點(diǎn)檢核與結(jié)果定義

4、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)：運(yùn)用3W溝通模型，達(dá)成共識(shí)，激發(fā)合作



修煉五、整合團(tuán)隊(duì)的力量

一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)伙：高效團(tuán)隊(duì)的基本特征

1、高度的目標(biāo)認(rèn)同

2、統(tǒng)一的價(jià)值觀

3、明確的責(zé)任承諾

4、互相欣賞，互幫互助

5、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感與高度的凝聚力

二、影響團(tuán)隊(duì)合作的五大障礙

1、團(tuán)隊(duì)評(píng)估——衡量團(tuán)隊(duì)合作程度

2、團(tuán)隊(duì)合作的五大障礙

3、推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作的五大工具

4、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)：交互反饋練習(xí)，建立共識(shí)與信任

三、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)-成長(zhǎng)模型與團(tuán)隊(duì)發(fā)展

1、什么是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)-成長(zhǎng)模型

2、如何兼顧團(tuán)隊(duì)短期業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

3、案例分析：卡特教練的“三把火”是如何燒起來(lái)的

4、診斷與反思：我的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀與我的管理重點(diǎn)

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