《士別三日—新上任管理者管理能力提升訓(xùn)練》

《士別三日—新上任管理者管理能力提升訓(xùn)練》
主講：粟長(zhǎng)風(fēng)老師
【課程背景】
企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)在提拔新員工或者擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，新任管理者是否出現(xiàn)過下列問題？
經(jīng)常選擇獨(dú)立完成任務(wù)，一到團(tuán)隊(duì)合作就發(fā)愁。
與其他團(tuán)隊(duì)成員相處不融洽，沖突多。
不喜歡匯報(bào)工作進(jìn)度，埋頭苦干，或者做完了才匯報(bào)。
任務(wù)分配不合理，團(tuán)隊(duì)效率低，業(yè)績(jī)差。
對(duì)于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉(zhuǎn)變，隨之而來的是思維框架的轉(zhuǎn)換，最后是做事主體的轉(zhuǎn)移。本課程基于上述問題，利用管理學(xué)和心理學(xué)，帶領(lǐng)新任管理者認(rèn)識(shí)身份的變化，調(diào)適新任管理者行為習(xí)慣中不適應(yīng)管理者的部分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養(yǎng)長(zhǎng)期有效的成長(zhǎng)路徑。
【課程收益】
全面了解角色認(rèn)知，從個(gè)體貢獻(xiàn)者到管理者的角色轉(zhuǎn)換
了解影響管理者角色的三大生態(tài)，幫助新晉管理者更好地適應(yīng)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
學(xué)會(huì)在不同情境下與下屬、同事和上司互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有效管理。
掌握優(yōu)秀管理者思維模式
提升管理能力，掌握帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，提高績(jī)效的方法。
【課程特色】
實(shí)用性強(qiáng)：理論+鮮活實(shí)例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點(diǎn)，簡(jiǎn)單易懂，學(xué)會(huì)立刻就能使用。
重視實(shí)踐：大量實(shí)踐與互動(dòng)環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學(xué)員在聯(lián)系與實(shí)踐中真正學(xué)會(huì)，學(xué)懂核心技術(shù)在復(fù)雜現(xiàn)實(shí)情況中的應(yīng)用。
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學(xué)，調(diào)動(dòng)學(xué)員積極思考。能夠應(yīng)用組織行為學(xué)、博物學(xué)、教練技術(shù)、顧問技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、催眠技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、NLP等理論和實(shí)操為解決現(xiàn)實(shí)問題提供有效方案，開拓學(xué)員固化思維。
技術(shù)獨(dú)到：造夢(mèng)式催眠創(chuàng)始人，用獨(dú)特的心理學(xué)和管理學(xué)角度，以工科的邏輯思維，解讀和剖析人格特性，解決關(guān)鍵問題。
【課程對(duì)象】
中高層管理者、部門主管、團(tuán)隊(duì)主管、后備干部、資深員工等
【課程時(shí)長(zhǎng)】
2天（6小時(shí)/天）（支持1天6小時(shí)精華版）
【課程大綱】
新任管理者的角色定位是什么?
1.1 從優(yōu)秀員工到優(yōu)秀管理者
從技術(shù)到管理
從單維到多維
從對(duì)自己負(fù)責(zé)到對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)
1.2 避免新晉管理者的兩個(gè)極端
過于強(qiáng)硬，急于確保團(tuán)隊(duì)地位
過于軟弱，礙于舊時(shí)同事情面
1.3 管理者的三大生態(tài)因素
領(lǐng)導(dǎo)者
追隨者
周邊環(huán)境
1.4 管理者扮演的三種重要角色
作為下屬的新晉管理者——執(zhí)行者
作為同事的新晉管理者——合作者
作為上司的新晉管理者——領(lǐng)導(dǎo)者
為什么新任管理者需提升能力?
2.1 管理者不是天生的，是培養(yǎng)出來的
2.2 案例分析：成為管理者，想趕緊做出成績(jī)?yōu)槭裁唇Y(jié)果總是不滿意？
2.3 案例分析：做了多年小領(lǐng)導(dǎo)，為什么總是不是重視？
2.4 管理者思維的重要性
種一棵樹和管理一片森林的區(qū)別
2.5 盡快跨過損益平衡點(diǎn)，成為凈價(jià)值貢獻(xiàn)者
新任管理者提升能力該怎么辦?
3.1 管人：如何打造高效能團(tuán)隊(duì)？
團(tuán)隊(duì)溝通：成為上下級(jí)之間的“潤(rùn)滑劑”
溝通的兩個(gè)功能定位
溝通是個(gè)雙目標(biāo)系統(tǒng)：行動(dòng)目標(biāo)與關(guān)系目標(biāo)
以行動(dòng)為目標(biāo)的溝通：建立共識(shí)與形成方案
以關(guān)系為目標(biāo)的溝通：傳遞情緒與傳遞價(jià)值
雙系統(tǒng)融合比例評(píng)估：內(nèi)部溝通與外部溝通
認(rèn)識(shí)組織中的溝通
對(duì)上溝通的結(jié)構(gòu)性匯報(bào)
對(duì)下溝通的工作指導(dǎo)
橫向溝通的跨部門協(xié)作
如何協(xié)調(diào)工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程：
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：讓部下愿做
激勵(lì)的心理學(xué)原理：刺激—需求—行動(dòng)
激勵(lì)理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵(lì)中的常見8個(gè)誤區(qū)
案例討論：如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰(zhàn)性任務(wù)
三個(gè)激勵(lì)的原則
四種有效的激勵(lì)方式
慎重安排員工職務(wù)
設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
提供員工自我控制所需要的信息
提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者愿景
團(tuán)隊(duì)教練：讓部下會(huì)做
心理教練技術(shù)的基礎(chǔ)理念
心理教練技術(shù)的內(nèi)核
心理教練技術(shù)的原理與目的
管理人員運(yùn)用心理教練技術(shù)對(duì)員工的價(jià)值：
管理人員運(yùn)用心理教練技術(shù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值
心理教練技術(shù)的十項(xiàng)核心技能
心理教練輔導(dǎo)的原則
教練技術(shù)如何在管理中發(fā)揮效用？
您關(guān)注“人”嗎？
現(xiàn)代管理的內(nèi)涵與外延
工作中立竿見影的五步教練法
心理教練技術(shù)的4種常用賦能技術(shù)
運(yùn)用登山模型輔導(dǎo)員工的具體步驟心理教練技術(shù)工具應(yīng)用與提升
心理教練經(jīng)典工具邏輯層次的運(yùn)用
員工壓力情緒釋放方法與體驗(yàn)
團(tuán)隊(duì)授權(quán)：讓部下能做
為什么授權(quán)
組織成長(zhǎng)需要
下屬成就需要
自己發(fā)展需要
授權(quán)三要素
哪些事要授權(quán)
授權(quán)給哪些人
選擇什么授權(quán)程度
授權(quán)的五大注意事項(xiàng)
說清結(jié)果
講清責(zé)任
過程跟進(jìn)
即時(shí)獎(jiǎng)懲
改進(jìn)復(fù)制
工具：授權(quán)的7個(gè)層次
授權(quán)后的收權(quán)
即時(shí)止損
明確提出
反饋總結(jié)
3.2理事：完善閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)工作流程
任務(wù)受領(lǐng)：把任務(wù)做對(duì)
向上溝通的六種常見場(chǎng)景
上司說的一定是對(duì)的，我照做就可以了
我只要一味無腦地認(rèn)同上司就可以了，不需要考慮這么做能不能成
我靠感覺，感覺到自己做不好的，就不做了
嘴上不說出來，心里其實(shí)覺得不行
想都沒想清楚，直接拒絕老板說：不行
盲目自信地答應(yīng)老板，一定做到
有效提問的4個(gè)要點(diǎn)
問What，明確自己在任務(wù)中的角色是什么，主要負(fù)責(zé)什么，有衡量指標(biāo)嗎
問When，明確自己需要在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成任務(wù)，重要緊急程度體現(xiàn)在哪
問How，先說出自己會(huì)如何做這件事，再問老板有沒有其他經(jīng)驗(yàn)和方法可以提供
問Why，挖掘做這件事的最終目標(biāo)是什么、老板的核心需求是什么
任務(wù)受領(lǐng)3步驟走
事前溝通定計(jì)劃
事中溝通定資源
事后溝通定功勞
任務(wù)分配：把任務(wù)做順
互動(dòng)1：如果公司要求你的團(tuán)隊(duì)今年完成100萬(wàn)的銷售額，你下面有10名員工，你會(huì)如何進(jìn)行任務(wù)分配？
互動(dòng)2：如果公司發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)第二年完成了110萬(wàn)的銷售額，今年希望你的團(tuán)隊(duì)完成120萬(wàn)，你會(huì)如何做？
基于SMART原則的目標(biāo)設(shè)定
SMART原則的5個(gè)要素
設(shè)定目標(biāo)的典型錯(cuò)誤的3個(gè)規(guī)避技巧
發(fā)號(hào)施令替代商討達(dá)成共識(shí)
不愿為達(dá)成共識(shí)花費(fèi)更多時(shí)間
缺乏與員工共識(shí)的方法和技巧
設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（KDI）
參與決策（領(lǐng)導(dǎo)參與、員工參與）
讓總目標(biāo)成為每個(gè)人的具體目標(biāo)
當(dāng)承接目標(biāo)時(shí)必須提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案
自上而下地分解目標(biāo)，自下而上地層層保證
評(píng)價(jià)績(jī)效
任務(wù)管控：把任務(wù)做好
工作管理的PDCA循環(huán)
P——計(jì)劃
D——執(zhí)行
C——檢查
A——改進(jìn)
認(rèn)知計(jì)劃的特性
管理者的計(jì)劃能力
常見的計(jì)劃類型
不同層級(jí)的計(jì)劃內(nèi)容
科學(xué)制定計(jì)劃的五個(gè)步驟
制定符合SMART原則的目標(biāo)
收集支持目標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)資源
分析完成目標(biāo)的價(jià)值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
從目標(biāo)到行為OGSM
計(jì)劃的意義
目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系
計(jì)劃制定訓(xùn)練
目標(biāo)管理的5R系統(tǒng)：從指令到結(jié)果的保障
R1：結(jié)果定義，凡事必有結(jié)果；
R2:一對(duì)一責(zé)任，有結(jié)果必須落實(shí)到我
R3：過程檢查，對(duì)我不相信就必須檢查
R4：即時(shí)獎(jiǎng)懲，有檢查必須有獎(jiǎng)罰
R5:改進(jìn)復(fù)制，有獎(jiǎng)罰必有復(fù)制改進(jìn)
周報(bào)周計(jì)劃系統(tǒng)
講解計(jì)劃執(zhí)行的意義
訓(xùn)練制定工作計(jì)劃
點(diǎn)評(píng)
質(zhì)詢會(huì)系統(tǒng)——保證計(jì)劃的高質(zhì)量

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