華為項目管理沙盤模擬-2天

項目管理沙盤模擬課程
【培訓收益】提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視化，最終保證項目質(zhì)量的提高、項目進度與預(yù)算的可控。通過有效的項目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短項目周期，降低項目成本。
了解項目、項目管理的基本概念及企業(yè)項目管理體系與成熟度模型，理解項目管理在企業(yè)管理中的重要性；
系統(tǒng)掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等；
理解項目需求/范圍的重要性，掌握項目需求/范圍管理的方法、工具和技巧；
掌握如何選擇適合項目的生命周期模型及應(yīng)用；
掌握項目計劃編制方法，理解計劃的分層分級思想以及了解計劃制定的工具與技術(shù)，掌握滾動規(guī)劃方法；
掌握有效的估算方法與技術(shù)（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等）；
理解項目解決方案的重要性，并掌握如何進行方案管理；
掌握項目八大項目監(jiān)控方法和工具，并掌握進度、質(zhì)量、成本和范圍的權(quán)衡方法；
掌握項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險應(yīng)對規(guī)劃及風險監(jiān)控；
了解項目質(zhì)量、成本的基本概念，建立質(zhì)量成本意識，掌握質(zhì)量管理的三大法寶和成本管控方法；
掌握項目經(jīng)理的“軟技能”，打造高效團隊；
根據(jù)學員的需求情況有重點的進行項目需求分析、WBS 制定過程、項目監(jiān)控、項目管理工具等專題性演練與研討。
【課程對象】
企業(yè) CEO/總經(jīng)理、各部門負責人（銷售、市場、研發(fā)、采購、制造等）、項目總監(jiān)、PMO（項目管理辦公室）成員、項目經(jīng)理、項目助理、公司骨干等。
【授課形式】
課程講授—Lecture 案例分析—Case
角色扮演—RP 分組討論—GD
游戲體驗—Game 沙盤推演—Test
影音資料—Video 教練提問Question
【課程時長】
2-3天（6小時/天）
【課程大綱】
第一部分項目管理綜述
第1章 ?項目的基本概念
1.1 ?什么是項目
1.2 ?項目的基本特征
【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”
1.3 ?項目生命期的重要概念
1.4 ?項目生命期的階段劃分
1.5 ?項目生命期的主要特征
1.6 ?項目生命期與產(chǎn)品生命期
【應(yīng)用案例1-02】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目
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第2章 ?項目管理，興業(yè)之道
2.1 ?什么是項目管理
2.2 ?項目管理的五個過程組
2.3 ?項目管理的十大知識領(lǐng)域
【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點以項目為中心的管理
2.4 ?項目組合、項目集管理與項目的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項目組合管理
2.5 ?組織戰(zhàn)略、運營管理與項目管理的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程
第二部分項目管理的十大知識領(lǐng)域
第3章 ?項目整合管理
3.1 ?制定項目章程
【應(yīng)用案例3-01】華為校園招聘項目章程模板樣例
3.2 ?制訂項目管理計劃
3.3 ?指導(dǎo)與管理項目工作
【應(yīng)用案例3-02】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”
3.4 ?監(jiān)控項目工作
3.5 ?實施整體變更控制
3.6 ?結(jié)束項目或階段
【應(yīng)用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄
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第4章 ?項目需求管理
4.1 ?項目需求的概念
【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題
4.2 ?項目需求的來源
【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法
4.3 ?怎樣收集項目需求
【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運營的根基
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第5章 ?項目范圍管理
5.1 ?規(guī)劃范圍管理
5.2 ?定義范圍
【應(yīng)用案例5-01】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例
5.3 ?創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
【應(yīng)用案例5-02】華為校園招聘項目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例
5.4 ?確認范圍
5.5 ?控制范圍
5.6 ?創(chuàng)建WBS的步驟
5.7 ?創(chuàng)建WBS模板案例
【應(yīng)用案例5-03】華為客戶需求調(diào)研項目范圍說明書模板樣例
【應(yīng)用案例5-04】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例
【應(yīng)用案例5-05】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例
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第6章 ?項目時間管理
6.1 ?規(guī)劃進度管理
6.2 ?定義活動
【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)廠房結(jié)構(gòu)圖設(shè)計活動類型預(yù)算方法
6.3 ?排列活動順序
【應(yīng)用案例6-02】企業(yè)項目活動排序工具與技術(shù)的演進過程
6.4 ?估算活動資源
6.5 ?估算活動持續(xù)時間
【應(yīng)用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法
6.6 ?制定進度計劃
6.7 ?控制進度
【應(yīng)用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”
6.8 ?制訂進度計劃的方法論
【應(yīng)用案例6-05】華為怎樣在大型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
【應(yīng)用案例6-06】華為怎樣在中小型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
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第7章 ?項目成本管理
7.1 ?規(guī)劃成本管理
7.2 ?估算成本
【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖
7.3 ?制定預(yù)算
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切段分配法”
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切塊分配法”
7.4 ?控制成本
【應(yīng)用案例7-04】華為裝修某實驗室項目預(yù)算與掙值（EV）分析
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第8章 ?項目質(zhì)量管理
引言：關(guān)于質(zhì)量管理理念
【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄
8.1 ?規(guī)劃質(zhì)量管理
【應(yīng)用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務(wù)質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系
8.2 ?實施質(zhì)量保證
【應(yīng)用案例8-04】華為怎樣建立項目、產(chǎn)品、服務(wù)“質(zhì)量保證體系”
8.3 ?控制質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家最高質(zhì)量獎”
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第9章??項目人力資源管理
9.1 ?規(guī)劃人力資源管理
【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項目責任分配矩陣
9.2 ?組建項目團隊
【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值
9.3 ?建設(shè)項目團隊
【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機制
9.4 ?管理項目團隊
9.5 ?項目人力資源管理相關(guān)理論
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第10章 ?項目溝通管理
10.1 ?規(guī)劃溝通管理
【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人
10.2 ?管理溝通
10.3 ?控制溝通
10.4 ?項目沖突管理
【應(yīng)用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟
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第11章 ?項目風險管理
11.1 ?規(guī)劃風險管理
【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風險分解結(jié)構(gòu)RBS模板
11.2 ?識別風險
11.3 ?實施定性風險分析
11.4 ?實施定量風險分析
【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風險決策樹分析法
11.5 ?規(guī)劃風險應(yīng)對
【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖
11.6 ?控制風險
【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風險應(yīng)對系統(tǒng)圖
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第12章 ?項目采購管理
12.1 ?規(guī)劃采購管理
【應(yīng)用案例12-01】短租賃還是長租賃
12.2 ?合同類型選擇
【應(yīng)用案例12-02】固定總價合同模板
【應(yīng)用案例12-03】固定總價加獎勵費用合同模板
【應(yīng)用案例12-04】成本加固定費用合同模板
【應(yīng)用案例12-05】成本加獎勵費用合同模板
【應(yīng)用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
12.3 ?控制采購
12.4 ?結(jié)束采購
12.5 ?結(jié)束采購
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第13章 ?項目干系人管理
13.1 ?識別干系人
【應(yīng)用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”
13.2 ?規(guī)劃干系人管理
【應(yīng)用案例13-02】馬云論商道與干系人的關(guān)系
13.3 ?管理干系人參與
13.4 ?控制干系人參與
【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀
第三部分項目管理團隊的組織與能力
第14章 ?項目經(jīng)理的素質(zhì)能力
14.1 ?項目經(jīng)理的主要角色
14.2 ?項目經(jīng)理的主要責任
【應(yīng)用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮
14.3 ?項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
【應(yīng)用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
14.4 ?項目經(jīng)理的主要能力
【應(yīng)用案例14-03】華為項目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”
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第15章 ?項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
15.1??組織的指揮鏈與管理幅度
【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？
15.2 ?項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論
15.3 ?職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.4 ?項目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.5 ?矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.6 ?混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.7 ?怎樣選擇項目的組織結(jié)構(gòu)
15.8??項目管理辦公室（PMO）
【應(yīng)用案例15-02】華為人學習和運用項目管理的三個境界

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