培訓(xùn)時(shí)間：

華為的世界—從“游擊隊(duì)”向“世界級(jí)”的演變

  培訓(xùn)講師：吳建國(guó)

  時(shí)間地點(diǎn)：
本課程時(shí)間已過(guò)期,點(diǎn)擊搜索其它開(kāi)課時(shí)間

  培訓(xùn)費(fèi)用：980元

  贈(zèng)送積分：980

    服務(wù)電話：010-82593357

華為的世界—從“游擊隊(duì)”向“世界級(jí)”的演變?cè)敿?xì)內(nèi)容

時(shí)間：2008年7月19日 中國(guó)青島

解讀華為變革的艱難歷程，探尋中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)青之路

“企業(yè)不是要大，也不是要短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力和適應(yīng)力。”

                                              ——任正非 《華為的冬天》

對(duì)所有追求長(zhǎng)期活下去并持續(xù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)，不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為經(jīng)營(yíng)管理模式的變革、華為對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)、華為接班人的培養(yǎng)，以及華為的執(zhí)行型文化，這些經(jīng)驗(yàn)背后都付出了巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財(cái)富。

華為管理變革全景案例

★成功企業(yè)背后的共性邏輯             ★中國(guó)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立

★走向“中國(guó)創(chuàng)造”的艱難旅程         ★實(shí)現(xiàn)職業(yè)化人才的“批量”生產(chǎn)

★打造與時(shí)俱進(jìn)的“執(zhí)行型”文化      ★IBM、摩托羅拉最欽佩的中國(guó)企業(yè)

受益企業(yè)：

IBM（中國(guó)）、西門(mén)子（中國(guó)）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、TCL、一汽集團(tuán)、上海大眾、廣州本田、海馬汽車(chē)、比亞迪、金蝶軟件、長(zhǎng)城電腦、中海油、萬(wàn)科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機(jī)器、東軟集團(tuán)、中國(guó)郵政、赤灣碼頭等
主講嘉賓：吳建國(guó)《華為的世界》作者

實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專(zhuān)家。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)特聘教授，中山大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》資深顧問(wèn)。1996年～2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目，任職資格管理項(xiàng)目，私募與上市籌備項(xiàng)目等。

時(shí)間地點(diǎn)：青島·2008年7月19日（周六）

費(fèi)    用：980元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、午宴等）

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中、高級(jí)管理者人力資源專(zhuān)業(yè)人士
課程大綱

一、華為持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素

l         華為發(fā)展的四個(gè)基本階段

l         華為度過(guò)創(chuàng)業(yè)期所面臨的核心問(wèn)題

1、從個(gè)人牽引的“人治”到組織牽引的“法治”——流程型的組織與職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)

2、企業(yè)文化的繼承與發(fā)展

l         企業(yè)究竟如何才能持續(xù)成長(zhǎng)——任正非的思路和解決方案

 

二、艱難的管理變革之旅

l         堅(jiān)持就是勝利——“土狼”向“獅子”的演化歷程

分析：華為管理變革的系統(tǒng)模型——“三軟四硬”

l         建立產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（IPD）

案例：華為與世界級(jí)的差距與任正非的追趕策略

l         升級(jí)運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制——集成供應(yīng)鏈管理（ISC）

l         建立高效的組織體系

案例：華為基于流程的組織體系設(shè)計(jì)

案例：華為如何解決部門(mén)之間協(xié)調(diào)配合的難題？

l         打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的考核與激勵(lì)機(jī)制

案例：華為基于平衡記分卡的考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

分析：華為如何解決國(guó)內(nèi)企業(yè)中常見(jiàn)的績(jī)效管理難題？

案例：華為考核評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系的對(duì)接方案

l         如何減少變革的阻力——文化融入制度

案例：任正非從IBM學(xué)到的保障變革成功的八大措施

 

三、華為如何培養(yǎng)職業(yè)管理者

l         華為管理隊(duì)伍的成長(zhǎng)與“新老接替”

案例：從95年的“市場(chǎng)部集體辭職”到07年的“萬(wàn)人大辭職”

l         華為如何通過(guò)任職資格管理實(shí)現(xiàn)制度化的“人才梯隊(duì)建設(shè)”

案例：華為管理者的任職資格體系

l         華為提升管理者職業(yè)化水平的五種主要方法

 

四、華為執(zhí)行型文化的打造

l         華為文化的繼承與發(fā)展

案例：華為文化在“揚(yáng)棄”中實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”

l         華為文化“落地”的四大法寶

案例：領(lǐng)導(dǎo)的行為決定下屬的行為

案例：文化需要制度來(lái)“強(qiáng)化”

 

五、歸納

l         華為之于中國(guó)——我們究竟應(yīng)該從華為身上學(xué)習(xí)什么？

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