雖然現在大學生就業(yè)越來越難了，但是對于那些掌握核心技術、具有豐富實踐經驗的經營管理人才來說，則是供不應求，極為搶手。曾經遇到不少國有企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術人才，被競爭對手高薪挖走，我們一點辦法都沒有。”有人說，國有企業(yè)就好像一個大的“培訓學校”，不少外資和私營企業(yè)里的高級人才，都是從國有企業(yè)里挖來或者跳槽過來的。
　　一方面是國有企業(yè)急需各種高級技術人才和經營管理人才，另一方面又是國有企業(yè)落后的觀念和機制，導致人才大量流失。面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)究竟應該如何應對這樣的被動局面?

　　一、情理法的綜合運用

　　1.動之以情。

　　中國人很講人情，所以有“義結金蘭”之說，只要感覺對了，情投意合，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺得是雇主與雇員的關系，那很難形成發(fā)自內心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導企業(yè)文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關注太少，而現代企業(yè)之間的競爭本質是人才的競爭，是文化的競爭，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實質是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結合起來，實現員工與企業(yè)的雙贏。

　　國有企業(yè)尤其應該加強企業(yè)文化的建設，在生活和工作上關心員工，企業(yè)高層領導要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難，并及時給予解決。另外，領導還要多發(fā)揮個人領導魅力，宣揚企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責任感，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感。

　　2.曉之以理。

　　中國人是個講“理”的民族，我們說“法不容情”，可如果說“法不容理”，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰“不講理”是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的。仁達方略認為，企業(yè)對員工也是這樣，要“動之以情”，但也要“曉之以理”，要跟那些要走的員工講講道理，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替，會給企業(yè)帶來很大的損失”之類。如果一個核心員工決心要走，企業(yè)領導者在動用感情無效的情況下，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經接觸過一個老總，他曾經成功的留下了一位本已打算離職的技術骨干。當他知道那位骨干要走的時候，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等，然后問他為什么想走，這個經理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后，先是“動之以情”，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個企業(yè)沒有了他們這些人才，可能就有更多的人要下崗、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動，去意已定，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內無法有人替代，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月，把工作認真的交接一下，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人，這樣也算是對企業(yè)有點回報。另外，如果將來在外面工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。”那位員工當時非常感動，于是決定先留下來，最終還是沒有走，還升任了副總，在企業(yè)獨當一面。國企的確面臨很多的問題，激勵機制不完善，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻，都希望自己能有所成就。

　　3.繩之以法：

　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走，尤其是要跳到競爭對手那里，在“動之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了。“繩之以法”的前提是必須先制定“法”，企業(yè)的法其實就是合同和制度，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議，一是在培訓方面，對企業(yè)出資進行的核心技術培訓簽訂服務合同，即要求該員工在培訓期滿的若干年內不得辭職;二是在勞動合同方面，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務年限合同，在合同期內不許跳槽到同行業(yè)企業(yè)，并請相應的律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力。

　　這種“硬性”的做法我們并不提倡，企業(yè)要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本，這種硬性規(guī)定，很容易刺傷員工積極性，有可能導致員工不樂意參加培訓的問題。所以，這樣的關鍵崗位要準確界定，一定是那些掌握企業(yè)核心技術和知識的崗位，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同。

　　二、知識管理。

　　企業(yè)人才的流動是很正常的事情，“流水不腐、戶樞不蠹”，人才的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力。但是如果是核心人才的流失，那就有問題了，核心人才不僅在技術、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術、知識、客戶關系和資源在短期內別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷，因此，要解決這個問題，企業(yè)就需要進行知識管理，包括技術、知識、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理、存放、保管、查閱和交流，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識管理部或者行政部)負責，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。

　　知識管理并非靜態(tài)的數據和資料匯總，而是要求大家經常討論，互相學習，尤其是對于一些管理方法、技巧和技術難點。對于核心技術和資料的掌握，建議也不要由一個人負責，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制，否則，很容易導致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失。

　　三、人才梯隊建設。

　　人各有志，很難保證一個員工不流動，在很多跨國公司，人員流動是很正常的事情，甚至他們鼓勵流動，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則，如果在一家公司2年內沒有“提升”，那就意味著你應該“離職”了，這并非公司的成文制度，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是，如果一個員工在2、3年內沒有跳過槽，那說明他太安于現狀，缺乏激情，公司是不要這種人的。仁達方略作為集團管理權威專家，為煤炭、鋼鐵、金融、通信、汽車、房地產、裝備制造、施工建筑、化工、公共服務等20多個重點行業(yè)680多家企業(yè)提供了高質量的管理咨詢服務，仁達方略提及這些例子，并不是要提倡員工流動，只是想說明，合理的人才流動是有利的，關鍵是要做好人才的梯隊建設。

　　首先我們明確每個員工的生涯路徑，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個崗位的職責和權限。

　　然后我們對于核心崗位的員工，則建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可納入員工的績效考核，以保證核心員工知識的“備份”，以免他的突然離職而造成職位空白。

　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬，首先你是沒有升職的可能的，因為既然你做這個位置最合適，那你就不要升遷;其次是每個人都有離職的可能，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職。

　　人才梯隊的建設，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍，形成一種學習型的文化。

　　四、激勵機制。

　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題，據調查，70%多離職的員工都是因為薪水原因，還有諸如工作氛圍、個人發(fā)展方面的原因，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵辦法，如股票期權、員工持股等。

　　曾經廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”?

　　激勵分為三個方面：物質激勵、精神激勵和工作激勵。

　　物質激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入。國企的物質激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。

　　精神激勵主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領導藝術，多鼓勵、贊揚和關心員工，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題，樹立自己的威信。

　　工作激勵則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工，也同樣重要。

　　國企改革是一個錯綜復雜的系統(tǒng)工程，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面，如果處理不好，反而會弄巧成拙。我們建議國企在留住核心員工上，一方面要采取“情理法”結合、進行知識管理和建立人才梯隊的辦法，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革，建立市場化的激勵機制，保證人才得到具有競爭力的薪酬福利。只有這樣，國有企業(yè)的人才流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術和管理骨干團隊。

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