自動(dòng)自發(fā)，從“要我做”到“我要做”！ ——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地執(zhí)行第一課

【課程對(duì)象】董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高管團(tuán)隊(duì)成員以及中層部門負(fù)責(zé)人

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【課程時(shí)間】1-2天

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【課程背景】

2022年作為“十四五”的開局的第二年，企業(yè)將在“十四五”規(guī)劃第一年落地的基礎(chǔ)上，繼續(xù)按照既定方向，保證企業(yè)按照規(guī)劃路線實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

然而，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施往往會(huì)遇到各種各樣的障礙和實(shí)際困難。

有研究表明，約70%的公司都存在戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，而戰(zhàn)略無法真正有效落地執(zhí)行的根本原因之一就是目標(biāo)不一致，缺乏戰(zhàn)略共識(shí)。

在大多數(shù)情況下，企業(yè)中各個(gè)部門、各個(gè)崗位都是各自為戰(zhàn)，大家都從自己的利益出發(fā)，無法做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)，沒有統(tǒng)一清晰的目標(biāo)，無法知道自己的戰(zhàn)略位置，于是大家便盲目行動(dòng)，混為一團(tuán)。

本課程將結(jié)合企業(yè)具體真實(shí)問題，圍繞“人”和“事”兩條主線展開授課，突破戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地執(zhí)行：

1. 主線是基于“事”，重點(diǎn)講解如何基于戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解以及制定年度經(jīng)營計(jì)劃的基本邏輯，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和年度經(jīng)營計(jì)劃的制定，讓大家充分了解各部門各崗位對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所提供的重要作用是什么以及做什么。
2. 主線是基于“人”，重點(diǎn)講解如何基于年度經(jīng)營計(jì)劃來匹配合適的人以及如何讓組織中的每個(gè)人都能夠由被動(dòng)參與向主動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有效達(dá)成。

【課程收益】

• 了解戰(zhàn)略目標(biāo)與有效執(zhí)行的關(guān)系
• 理解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的維度及原則
• 掌握戰(zhàn)略落地執(zhí)行的2大要素和21個(gè)知識(shí)點(diǎn)
• 掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的3大流程和9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
• 掌握組織能力提升的4大核心要素和8條基本原則

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【課程特色】一聽就懂、一學(xué)就會(huì)、學(xué)會(huì)馬上就能用！

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【課程對(duì)象】董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高管團(tuán)隊(duì)成員以及中層部門負(fù)責(zé)人

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【課程時(shí)間】1-2天

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【課程大綱】

一、中國企業(yè)為什么會(huì)普遍陷入“戰(zhàn)略執(zhí)行難”的窘境？

1、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之一：戰(zhàn)略本身問題、事情本不該做

• 當(dāng)我們?cè)诒г箲?zhàn)略執(zhí)行難的時(shí)候，是否認(rèn)真考慮過我們的戰(zhàn)略本身是否有問題？
• 如果我們的戰(zhàn)略本身就是錯(cuò)的·，“緣木求魚”到底有多大成功的可能性？
• 如果我們的戰(zhàn)略完全超出了我們的能力范圍，會(huì)有多大可能性有效落地？

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2、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之二：缺乏整體思維、目標(biāo)分解不當(dāng)

• 戰(zhàn)略作為企業(yè)行動(dòng)的最高綱領(lǐng)和具體指南，是否被絕大多數(shù)員工所整體理解？
• 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是否得當(dāng)、是否通盤考慮了個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性？
• 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的所有工作是否有清晰排序、是否能夠抓住當(dāng)下及未來的重點(diǎn)？

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3、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的本質(zhì)原因之三：組織能力欠缺、沒有合適土壤

• 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一體的，每項(xiàng)事物的執(zhí)行過程是否得到了有序組織？
• 作為企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的最終載體，人是工具還是目的？
• 好的生態(tài)需要有好的土壤，好的戰(zhàn)略執(zhí)行也需要有合適的土壤

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典型案例：蘇寧集團(tuán)-蘇寧易購被迫賣身，張近東為何要“該砍的砍、該關(guān)的關(guān)”？

呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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二、定出好戰(zhàn)略：如何建立正確的大戰(zhàn)略思維？

1、企業(yè)持續(xù)增長的魔咒

• 企業(yè)家的三大終極叩問
• 業(yè)績?cè)鲩L的核心命題：如何讓客戶選擇我們？
• 如何破解增長魔咒：從企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)開始

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2、商業(yè)世界的兩種企業(yè)戰(zhàn)略

• 第一性原理：定戰(zhàn)略系統(tǒng)的第一性原理是什么？
• 10%增長的第一曲線戰(zhàn)略：沿著現(xiàn)有的路徑必將遭遇業(yè)績?cè)鲩L極限點(diǎn)
• 10倍增長的第二曲線戰(zhàn)略：開辟新路徑才能重啟增長引擎、重塑增長曲線

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典型案例：卡夫食品-6年時(shí)間從虧損到突破10億美元的增長，奧利奧做對(duì)的了什么？

工具模型：第一性原理

呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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三、關(guān)于好戰(zhàn)略：為什么要重新定義企業(yè)目標(biāo)？

1、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)困境

• 如何解決個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的錯(cuò)位
• 如何重構(gòu)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的失衡
• 企業(yè)目標(biāo)：戰(zhàn)略共創(chuàng)引領(lǐng)戰(zhàn)略共識(shí)，戰(zhàn)略共識(shí)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員的戰(zhàn)斗力

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2、企業(yè)戰(zhàn)略的兩大目標(biāo)

• 明確實(shí)目標(biāo)：業(yè)績十倍增長
• 重構(gòu)虛目標(biāo)：使命和愿景
• 三個(gè)不同的企業(yè)“物種”：你是哪一種？

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典型案例：阿里巴巴集團(tuán)-如何通過使命驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績20年的持續(xù)增長？

呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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四、目標(biāo)分解：如何打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的閉環(huán)？

1、從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略目標(biāo)

• 我們企業(yè)是否有明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)：缺乏統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)不是同一家企業(yè)
• 如何區(qū)分戰(zhàn)略目標(biāo)是好目標(biāo)還是壞目標(biāo)？
• 如何區(qū)分戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)目標(biāo)還是虛目標(biāo)？

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2、從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃

• 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解三步法
• 企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的本質(zhì)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值主張
• 企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃四大要素：業(yè)務(wù)要素、人力要素、財(cái)務(wù)要素、數(shù)字化系統(tǒng)要素

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典型案例：到達(dá)南極點(diǎn)-挪威的阿蒙森團(tuán)隊(duì)如何通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)人類歷史上第一次到達(dá)南極？

工具模型：結(jié)果-過程原理

呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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五、年度計(jì)劃：如何制定一目了然的全員作戰(zhàn)地圖？

1、作戰(zhàn)地圖：公司級(jí)年度經(jīng)營計(jì)劃

• 以企業(yè)價(jià)值主張為核心：提煉對(duì)內(nèi)對(duì)外保持一致的價(jià)值主張
• 以業(yè)務(wù)要素落地為導(dǎo)向：對(duì)業(yè)務(wù)要素至少進(jìn)行兩層拆解
• 以人力、財(cái)務(wù)要素為保障：圍繞業(yè)務(wù)要素建立組織保障體系

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2、自上而下：從公司級(jí)計(jì)劃到部門級(jí)計(jì)劃

• 還原論：如何做業(yè)務(wù)要素的二級(jí)拆解
• 部門級(jí)計(jì)劃是公司經(jīng)營計(jì)劃的主體
• 任何時(shí)候部門計(jì)劃都必須服從公司計(jì)劃

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3、自下而上：個(gè)人計(jì)劃與部門計(jì)劃的雙向銜接

• 目標(biāo)一致：求大同、存小異
• 個(gè)人價(jià)值大小取決于為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大小
• 個(gè)人價(jià)值必須依托于企業(yè)價(jià)值之上

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典型案例：愛空間-如何通過兩層業(yè)務(wù)拆解繪制一張全員作戰(zhàn)地圖？

工具模型：要素拆解模型

呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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六、組織能力：如何打造戰(zhàn)略執(zhí)行的組織體系？

1、組織能力的再思考

• 組織能力應(yīng)該如何準(zhǔn)確定義？
• 企業(yè)成功=戰(zhàn)略x組織能力
• 組織能力的打造沒有捷徑可走：所有的捷徑最終都是最難走的路

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1. 企業(yè)運(yùn)營的核心要素

• 企業(yè)經(jīng)營管理三要素模型：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍
• 核心理念：人是目的不是工具
• 好的運(yùn)營就是沒有驚喜

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3、如何對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行有效設(shè)計(jì)

• 核心業(yè)務(wù)決定組織架構(gòu)
• 業(yè)務(wù)分析：以“看客戶”為核心，以“看行業(yè)、看對(duì)手、看自己”為輔助
• 組織設(shè)計(jì)三要素：部門、崗位、運(yùn)營機(jī)制

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典型案例：萬達(dá)電商-為什么擁有最好的資源、最好的人，但最終結(jié)局卻令人唏噓？

工具模型：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)五步法

呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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七、隱性第二曲線：如何實(shí)現(xiàn)組織能力的持續(xù)進(jìn)化？

1、不同階段企業(yè)的組織能力有何區(qū)別

• 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)組織能力的核心：生存第一、剩者為王
• 發(fā)展期企業(yè)組織能力的核心：學(xué)習(xí)進(jìn)步、持續(xù)創(chuàng)新
• 成熟期企業(yè)組織能力的核心：主動(dòng)變革、自我進(jìn)化

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2、如何平衡組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展

• 公司價(jià)值決定個(gè)人價(jià)值區(qū)間：公司提供舞臺(tái)，但個(gè)人發(fā)展是自己的事
• 公司機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人：所有機(jī)會(huì)均等，但機(jī)會(huì)需要自己去爭取
• 公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的求同存異：方向大體一致，但發(fā)展節(jié)奏要同頻共振

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3、基業(yè)長青：如何不斷跨越第二曲線

• 戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗
• 第二曲線：核心業(yè)務(wù)是顯性曲線，組織能力是隱性曲線
• 主動(dòng)變革：引領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)隱性第二曲線的成功跨越

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典型案例：比亞迪-從小企業(yè)到行業(yè)巨頭背后的組織能力持續(xù)進(jìn)化是如何做到的？

呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點(diǎn)碰撞、互動(dòng)問答

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