人力資源三支柱轉(zhuǎn)型之路
人力資源三支柱轉(zhuǎn)型之路詳細(xì)內(nèi)容
人力資源三支柱轉(zhuǎn)型之路
一．人力資源管理發(fā)展的四個階段
（一）人事管理階段：強(qiáng)調(diào)對人的管控
（二）人力資源管理階段：模塊管理階段-6大模塊
（三）三支柱轉(zhuǎn)型階段：業(yè)務(wù)導(dǎo)向
（四）以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析階段
二．為什么要做三支柱轉(zhuǎn)型
引導(dǎo)案例：炸掉人力資源部
（一）職能式人力資源管理存在的問題
1.職能人力資源管理模塊及關(guān)系
2.職能人員資源管理存在的問題
（1）上不能支撐組織戰(zhàn)略
（2）下不能推動業(yè)務(wù)發(fā)展
（3）左不能服務(wù)客戶
（4）右不能增值員工
（二）三支柱轉(zhuǎn)型帶來的機(jī)遇
1.人力資源部由成本部門向價值部門轉(zhuǎn)變；
2.人力資源部與戰(zhàn)略同頻，與業(yè)務(wù)共舞；
3.HRBP、HRCOE、HRSSC與業(yè)務(wù)關(guān)系的重構(gòu)；
4.激發(fā)組織的活動，提高人效，促進(jìn)組織的優(yōu)化；
三．三支柱的角色分工及業(yè)務(wù)契合點
1.HRCOE--構(gòu)
2.HRSSC--建
3.HRBP--行
支柱一：HRBP—HR效能提高者
背景：HRBP是否介入業(yè)務(wù)運作？是一把雙刃劍，插手成功，大大提高HRBP的價值，如果不成功，后果付出嚴(yán)重，所以需要慎之又慎；
業(yè)務(wù)型與HR型兩種HRBP的區(qū)別和工作策略；
1.業(yè)務(wù)運作，HRBP該介入多深？
2.業(yè)務(wù)診斷，診斷什么內(nèi)容？
3.業(yè)務(wù)診斷不要忘了競爭對手；
4.HRBP業(yè)務(wù)診斷的四個步驟；
5.業(yè)務(wù)診斷的五種方法；
6.業(yè)務(wù)診斷結(jié)果的呈現(xiàn)技巧——把握火候與時機(jī)。
案例：華為的HRBP為什么可以輕松為業(yè)務(wù)把脈、診斷？
支柱二：HRCOE——HR能力提升者
背景：COE的工作本質(zhì)就決定了與大大小小的項目連在一起，項背景立項、承接、實施、推廣、修正，占據(jù)了HRCOE的大部分工作時間，所以COE有強(qiáng)大的HR專業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要極強(qiáng)的項目管理能力。
項目從哪里來？哪些項目需要立項？
1.項目風(fēng)險如何評估？
2.哪些人應(yīng)該參與項目？
3.項目實施管理；
4.項目進(jìn)度管控方法；
5.項目成果推動執(zhí)行的步驟和要點；
6.案例：阿里巴巴的政委機(jī)制，COE的HR項目管理
支柱三：HRSSC——HR效率提高者
HRSSC的問題解決技能
背景：三支柱后，人力資源管理的日常行政事務(wù)工作和執(zhí)行工作都交給SSC去負(fù)責(zé)了，事多繁雜是常態(tài)，面臨各種各樣的問題，如何解決問題，提高服務(wù)效率和滿意度，是SSC需要掌握的重要技能。
SSC的問題的來源和類型；
1.被動獲得問題到主動尋找問題；
2.解決問題的五個步驟；
3.解決問題工具箱——5-WHY法如何應(yīng)用在SSC；
4.盡快提升效率與客戶滿意度。
5.案例：百度在SSC建設(shè)方：高效處理大量的人力資源日常事務(wù)的？通過案例得到啟發(fā)和思考。
四．如何實現(xiàn)從傳統(tǒng)六大模塊到三支柱的轉(zhuǎn)變
（一）轉(zhuǎn)變思維，降本提效
（二）轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備
（三）轉(zhuǎn)型的流程
（四）轉(zhuǎn)型后的復(fù)盤與落地
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