華為——以客戶(hù)為中心狼性營(yíng)銷(xiāo)
課程背景：

——資料來(lái)源《華為人力資源管理綱要》2.0版

2018年3月，華為公司發(fā)布《人力資源管理綱要》，明確定義了華為公司30年發(fā)展的四個(gè)階段（如圖）

從1987年成立到2018年，三十年時(shí)間，華為公司實(shí)現(xiàn)了從“一無(wú)所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展， 在每一個(gè)階段的成功，都不乏華為人在市場(chǎng)、在研發(fā)、在服務(wù)，在地震過(guò)后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區(qū)狼性精神體現(xiàn)，狼性文化是在華為公司內(nèi)部雖不常提及卻又根植于每個(gè)華為人內(nèi)心的精神，不能說(shuō)華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現(xiàn)在華為人的方方面面。

華為早期，起步普普通通，并無(wú)任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒(méi)有，1982年，38歲的任總從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時(shí)深圳最好的企業(yè)之一南油集團(tuán)下的一家電子公司任副總經(jīng)理，正是此時(shí)，40歲的任總遭遇了人生的第一個(gè)冬天：做生意被騙，200多萬(wàn)貸款收不回來(lái)，后來(lái)誤打誤撞進(jìn)入通信行業(yè)…

1987年9月15日，華為公司正式注冊(cè)成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機(jī)，兩年后開(kāi)始自研小交換機(jī)，走上了自由產(chǎn)品之路。此時(shí)，各個(gè)行業(yè)的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產(chǎn)品的公司確很少，自己能夠成功研發(fā)出產(chǎn)品的就更少了，面臨國(guó)內(nèi)幾百位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。

92年，憑借自研的小交換機(jī)，華為公司營(yíng)銷(xiāo)額達(dá)到1.2億， 93年初，在蛇口一個(gè)小禮堂，任總在92年年終總結(jié)大會(huì)說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”，并宣布進(jìn)入局用交換機(jī)市場(chǎng)，意味著華為進(jìn)入國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商主戰(zhàn)場(chǎng)，面對(duì)的是更為強(qiáng)勁的國(guó)外巨頭，此時(shí)華為不過(guò)剛突破億元營(yíng)銷(xiāo)大關(guān)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是類(lèi)似美國(guó)AT&T，日本ENC，法國(guó)阿爾卡特，瑞典愛(ài)立信這些營(yíng)銷(xiāo)額達(dá)數(shù)百億美元，比自己強(qiáng)大數(shù)百倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

進(jìn)入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大幅縮水，華為公司雖然在國(guó)內(nèi)3G，小靈通市場(chǎng)的誤判，但墻內(nèi)開(kāi)花墻外香，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，華為公司從1996年開(kāi)始部署，拓展海外市場(chǎng)，堅(jiān)持雞肋戰(zhàn)術(shù)，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅(jiān)持一點(diǎn)一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)收入，華為也在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，成長(zhǎng)與蛻變。

2007年，喬布斯發(fā)布了第一代蘋(píng)果手機(jī)，全世界數(shù)據(jù)流量的消耗前所未有的大增，運(yùn)營(yíng)商加大3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內(nèi)的通信設(shè)備廠商。華為公司同時(shí)獲得進(jìn)入了終端手機(jī)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

2010年以后，憑借在研發(fā)、產(chǎn)品、專(zhuān)利、基礎(chǔ)應(yīng)用研究等領(lǐng)域的多年的積淀，華為公司成立了消費(fèi)者BG和企業(yè)BG，走向2B+2C融合發(fā)展之路，消費(fèi)者BG和企業(yè)BG以年復(fù)合增長(zhǎng)率超30%的速度高速發(fā)展，2017年消費(fèi)者GB營(yíng)收2372億元，排名全球第二，企業(yè)BG營(yíng)收549億元，成為頂尖ICT廠商。全球500強(qiáng)的211家，選擇華為成為其數(shù)字轉(zhuǎn)型的伙伴。

本課程主要梳理華為一線作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變，感受華為從進(jìn)軍通訊市場(chǎng)、農(nóng)村到城市、海外市場(chǎng)拓展到全球市場(chǎng)占領(lǐng)四大發(fā)展階段，分享華為一線作戰(zhàn)體系的形成與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

本人只是華為十幾萬(wàn)員工中的一員，也只是在華為客戶(hù)線從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)管理工作，硬要說(shuō)對(duì)華為公司的了解程度，只能說(shuō)是窺其一斑而不見(jiàn)全貌，只能是從個(gè)人在華為公司十年的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)歷為基礎(chǔ)，結(jié)合華為海內(nèi)外銷(xiāo)服體系同事的親身經(jīng)歷，加之多年在營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)過(guò)程中的所感所悟，為各位揭開(kāi)華為狼性營(yíng)銷(xiāo)的一角，滄海一粟。

“學(xué)我者生，像我者死”，電信行業(yè)有其特別屬性，任總也只有一位，無(wú)論所謂華為的成功，聯(lián)想之道，海爾模式，阿米巴經(jīng)營(yíng)，更希望學(xué)習(xí)者能多加思考，持續(xù)更新，形成適宜本企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)體系和營(yíng)銷(xiāo)方法論，成為下一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。


熟悉華為以客戶(hù)為中心的公司文化，學(xué)習(xí)華為的狼性營(yíng)銷(xiāo)方式
課程大綱

第一篇：華為的狼性文化

課堂互動(dòng)：大家如何理解狼性文化？

一、華為狼性文化源于危機(jī)意識(shí)

1. 課前閱讀：任總《我的父親母親》

2. 案例：比爾蓋茨——微軟離破產(chǎn)之后十八個(gè)月

二、華為的狼性文化

1. 頭狼文化

2. 團(tuán)隊(duì)合作

3. 學(xué)習(xí)意識(shí)

4. 集群作戰(zhàn)

5. 包容文化

6. 堅(jiān)持忍耐



第二篇：初創(chuàng)期的華為狼性營(yíng)銷(xiāo) 1987-1992

生存期——活著就是硬道理

一、領(lǐng)導(dǎo)者的狼性

二、創(chuàng)業(yè)初期就具備的“以客戶(hù)為中心”的營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)

案例：華為-客戶(hù)眼中與眾不同的代理商

三、“我們活下來(lái)了”——逆境中求生存

案例：同時(shí)期，中興、思科與華為企業(yè)實(shí)力的對(duì)比

案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落

四、創(chuàng)業(yè)期華為組織營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)



第三篇：國(guó)內(nèi)發(fā)展期的華為狼性營(yíng)銷(xiāo) 1992-2000

發(fā)展期——井岡山的紅旗能抗多久

一、華為營(yíng)銷(xiāo)的壓強(qiáng)原則

案例：黑龍江——與愛(ài)立信的山頭戰(zhàn)役

案例：山東——與朗訊、西門(mén)子的山東菏澤之戰(zhàn)

二、對(duì)標(biāo)與超越——向優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)

三、彎道超車(chē)

案例：從C5網(wǎng)絡(luò)到C1網(wǎng)絡(luò)，華為農(nóng)村包圍城市策略

四、國(guó)內(nèi)發(fā)展期，華為營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)

五、營(yíng)銷(xiāo)體系重要成果：華為優(yōu)秀市場(chǎng)人員模型

六、華為人才獲取

1. 早期以社會(huì)招聘人才為主

2. 后期以招聘應(yīng)屆生為主，立足于自身培養(yǎng)

3. 現(xiàn)在不拘一格，開(kāi)放合作

七、華為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)

1. 上崗培訓(xùn)

1.1 軍事訓(xùn)練--融入集體

1.2 企業(yè)文化--認(rèn)同公司

1.3 技術(shù)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)--掌握知識(shí)和技能

1.4 營(yíng)銷(xiāo)理論和市場(chǎng)演習(xí)--實(shí)踐煅煉

2. 在職培訓(xùn)

2.1 打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

2.2 1+1新員工的導(dǎo)師制

2.3專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)班

2.4網(wǎng)絡(luò)教育

2.5有償深造（華為大學(xué)）

3. 下崗培訓(xùn)

3.1燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰

3.2資源池與戰(zhàn)略后備隊(duì)

3.3干一行、愛(ài)一行，服從公司調(diào)配

討論：結(jié)合華為客戶(hù)經(jīng)理模型，談?wù)勀銓?duì)這個(gè)角色的認(rèn)識(shí)（從素質(zhì)、能力、角色定位等角度）



第四篇：全球化發(fā)展期的華為狼性營(yíng)銷(xiāo) 2000-2010年

全球化——變革與自我批判

一、雄赳赳氣昂昂，跨國(guó)太平洋

二、全球化初步階段

案例：試水香港電信市場(chǎng)

三、忍耐與等待，堅(jiān)守國(guó)外市場(chǎng)

案例：俄羅斯市場(chǎng)開(kāi)拓

案例：巴西市場(chǎng)8年不盈利

四、全面推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)

案例：英國(guó)電信BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)證

五、市場(chǎng)攻堅(jiān)，重返國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)

案例：國(guó)內(nèi)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)三大戰(zhàn)役

六、華為一線組織運(yùn)作

1. 一線地區(qū)部/代表處的鐵三角結(jié)構(gòu)

2. 鐵三角的核心：客戶(hù)群系統(tǒng)部

3. 代表處的平臺(tái)化運(yùn)作（資源如何調(diào)配和獲取）

4. 作戰(zhàn)中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）

案例：華為的鐵三角協(xié)同作戰(zhàn)擊敗友商，贏得合同

七、營(yíng)銷(xiāo)方法重要方法論：

1. 海外營(yíng)銷(xiāo)九招

2. 鐵三角營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目運(yùn)作

3. 營(yíng)銷(xiāo)五環(huán)十四招



第五篇：2B+2B業(yè)務(wù)融合發(fā)展期的華為狼性營(yíng)銷(xiāo) 2010年+

高速成長(zhǎng)期——開(kāi)放、妥協(xié)、灰度

一、居安思危，活下來(lái)——是華為公司最高綱領(lǐng)也是最低綱領(lǐng)

二、跨部門(mén)、跨組織的協(xié)同作戰(zhàn)

LTC（從線索到回款）的端到端流程

三、狼性文化的傳承

1. 企業(yè)BG的狼性營(yíng)銷(xiāo)

2. 消費(fèi)者BG的狼性營(yíng)銷(xiāo)



第六篇：華為為什么會(huì)成功？向華為學(xué)什么

一、華為給中國(guó)企業(yè)界帶來(lái)的價(jià)值

二、對(duì)華為成功的多種解讀

1. 行業(yè)選擇的成功？（未來(lái)通信行業(yè)三分天下有其一）

2. 市場(chǎng)拓展的成功？（對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著追求）

3. 頭狼的智慧？（華為教父的個(gè)人魅力）

4. 文化的成功？（愿景和價(jià)值觀）

5. 技術(shù)的成功？（研發(fā)的高投入、壓強(qiáng)原則）

6. 戰(zhàn)略布局的成功？（以農(nóng)村包圍城市，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)）

三、群狼爭(zhēng)先--華為營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍管理和激勵(lì)

1. 以結(jié)果為導(dǎo)向

2. 末位淘汰制度

3. PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）四部分

3.1KPI指標(biāo)（銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等綜合性指標(biāo)）

3.2措施和方法（達(dá)成目標(biāo)的手段，符合SMART原則）

3.3周邊協(xié)作

3.4個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

二、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)措施

1. 華為薪酬設(shè)計(jì)

2. 綜合激勵(lì)方式（短期+長(zhǎng)期）--工資、獎(jiǎng)金、分紅

3. 打破大鍋飯--不讓雷鋒吃虧

4. 獲取分享制--獎(jiǎng)金是掙出來(lái)的不是公司發(fā)出來(lái)的

5. 非物質(zhì)激勵(lì)--金牌團(tuán)隊(duì)、金牌個(gè)人，榮譽(yù)感有時(shí)比金錢(qián)更重要

三、營(yíng)銷(xiāo)任職資格體系（人才成長(zhǎng)）

1. 建立任職資格管理體系的目的

2. 任職資格衡量要素和晉升通道

3. 任職資格等級(jí)和角色

4. 任職資格獲取的條件與程序



第七篇：課程總結(jié)——華為營(yíng)銷(xiāo)哪些方面的成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒

1、客戶(hù)關(guān)系管理（以客戶(hù)為中心）

2、戰(zhàn)術(shù)管理－人海戰(zhàn)術(shù)、兵團(tuán)作戰(zhàn)（團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗）

3、激勵(lì)管理－銷(xiāo)售隊(duì)伍高強(qiáng)度高壓力高回報(bào)（持續(xù)沖鋒、前赴后繼）

4、運(yùn)作管理－科學(xué)方法（及時(shí)總結(jié)，失敗是成功之母）

5、人才管理－英雄倍出、火線提拔、實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)

6、文化灌輸－小勝在智，大勝靠德

輸出成果：課程的531改進(jìn)方案

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