東莞市虎門建設(shè)發(fā)展有限公司項目最終報告(ppt)
東莞市虎門建設(shè)發(fā)展有限公司
長期戰(zhàn)略目標
目錄
項目工作總結(jié)及方法論…………………………………..…………………….…………..3
對虎門建設(shè)實施多元化戰(zhàn)略的思考…………………………..…….…………………….11
主營業(yè)務(wù)分析
現(xiàn)有輔業(yè)分析
擬投資業(yè)務(wù)分析
小結(jié)及建議
對盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)的探討和建議………………………………..………………………36
關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想………………………………………..…………….….39
企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定及其理由
企業(yè)未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)重組方案建議
企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：核心競爭力的提升
總結(jié)與展望……………………………………………………………………..……………70

附件：萬科案例、華僑城案例
1、項目工作總結(jié)及方法論
工作總結(jié)
方法論
核心競爭力理論
戰(zhàn)略聯(lián)盟理論
品牌理論
收購兼并理論
1-1、項目工作總結(jié)
從去年11月起，我們接受了虎門建設(shè)公司的委托,為虎門建設(shè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括：
調(diào)查、研究虎門建設(shè)的發(fā)展概況；
了解和分析公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；
分析和設(shè)定未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標；
就增強核心競爭力，及未來業(yè)務(wù)組合提供建議；
就如何盤活公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)提供初步探討和建議。
我們走訪了貴公司，與主要的中層干部和技術(shù)骨干進行了交談，對公司發(fā)展經(jīng)營的長處特點和不足有了初步的認識和了解。同時，還拜訪了廣東省和東莞市主管經(jīng)濟發(fā)展的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，了解整個廣東和東莞經(jīng)濟社會發(fā)展的計劃和規(guī)劃，對東莞及虎門在整個珠江三角洲整體發(fā)展和粵港合作中的作用和地位有了比較深刻的認識。
我們還走訪了許多地產(chǎn)界人士，充分了解國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和目前的發(fā)展階段，對珠三角房地產(chǎn)發(fā)展的大環(huán)境有了更深刻地認識。同時，根據(jù)我們近年了解的國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，我們將具有典型意義的企業(yè)案例，作為本報告的附錄介紹給貴公司參考，希望能夠?qū)F公司今后的經(jīng)營和發(fā)展有所助益。
1-2、方法論
本報告以企業(yè)管理的最新理論和方法（核心競爭力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌、收購兼并），為虎門建設(shè)應(yīng)對競爭、加快發(fā)展提供借鑒；同時，力圖從理論和實踐上，為如何做強做大虎門建設(shè)集團，展開一個較為廣闊的思維空間。
其中，核心競爭力是支持企業(yè)長期可持續(xù)增長的關(guān)鍵能力；戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購兼并理論可運用在集團輔業(yè)發(fā)展及業(yè)務(wù)擴張上；有效的品牌管理有助于企業(yè)加強市場開發(fā)及營銷能力；而收購兼并也是日后重組集團架構(gòu)需要要借助的方法。

1-2-1、核心競爭力理論
本報告主要運用核心競爭力理論。
該理論最早出現(xiàn)于1990年，由美國管理專家C.K.Praharad和Gary Hamel提出，是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。也就是說，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的，而不斷創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢的能力才是最寶貴的，這種能力就是企業(yè)的核心競爭力。
通俗地講，企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心競爭力，樹干是企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。
企業(yè)沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。例如，戴爾公司長期沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚。其核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。
核心競爭力本身也是發(fā)展的。如果企業(yè)的核心競爭力不再發(fā)展，就有變成“核心鋼性”的可能。核心鋼性是陳舊了的核心能力，它種下了企業(yè)慣性的種子，會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略近視癥，使得企業(yè)不能隨著外部環(huán)境的變化而及時作出反應(yīng)（戴爾近年已申請了數(shù)百項專利，其核心競爭力一直在變化和提升）。
1-2、方法論（續(xù)）
核心競爭力的構(gòu)成和特征
核心競爭力由四個因素構(gòu)成：
企業(yè)員工的知識和技能水平，知識結(jié)構(gòu)及技能結(jié)構(gòu)；
企業(yè)的技術(shù)體系：既包括硬件系統(tǒng)，如機器設(shè)備、儀器儀表等，也包括軟件系統(tǒng)，如知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)規(guī)范、管理軟件及技術(shù)訣竅等；
企業(yè)的管理體系：不僅包括企業(yè)管理的各個方面，也包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在內(nèi)；
企業(yè)的價值觀念：企業(yè)文化是核心競爭力的重要組成部分。
核心競爭力五大特征：
價值性 — 核心競爭力是有價值的，它能為企業(yè)創(chuàng)造價值。
獨特性 — 很難被競爭對手模仿。
稀缺性 — 核心競爭力是稀缺資源。
內(nèi)生性 — 核心競爭力很難從市場上買來，通常是在企業(yè)內(nèi)部生成的。
延展性 — 它可為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持。如：液晶技術(shù)既可用在筆記本電腦上，也可用在袖珍計算器、手機及大屏幕電視機等領(lǐng)域。
1-2、方法論（續(xù)） 某些大公司的核心競爭力：
1-2、方法論（續(xù)）
1-2-2、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。
自從美國管理學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多的企業(yè)界人士的認同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要方式之一。
互補性聯(lián)盟：2001年8月，箭牌聯(lián)手寶潔，利用后者的口腔護理技術(shù)，生產(chǎn)具有潔齒功效的口香糖；2002年5月，和記黃埔與中國聯(lián)通組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在國內(nèi)電訊領(lǐng)域展開多種合作。
競合關(guān)系：與以往的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多競爭對手的聯(lián)盟，即所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，時常趨于飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須通過聯(lián)盟，共同把市場做大，形成多贏格局。2002年5月，科龍與小天鵝結(jié)盟，共同投資電子商務(wù)、相互進行OEM/ODM方式的合作、共同開拓海外市場。
國際聯(lián)盟：將來會出現(xiàn)更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要先搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球、地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護。最重要的是，要事先考慮清楚聯(lián)盟的目的。聯(lián)盟常被比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于是否達到預(yù)定的目標。
1-2、方法論（續(xù)）
1-2-3、品牌理論
品牌是一種特定的名稱、術(shù)語、符號或設(shè)計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認某個銷售或某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。
按Amazon公司創(chuàng)始人Jeff Bezos的說法：“品牌就是指你與客戶間的關(guān)系，說到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們許諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對此作出反應(yīng)。對我們來說，口碑極其重要。簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價。”
從這個角度看，海爾集團品牌建設(shè)堪稱可圈可點。海爾品牌的核心價值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠”，其星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品多次被列為消費者最喜歡的品牌之一。
就國內(nèi)企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)家電企業(yè)面臨著十分嚴重的品牌空心化危機。這是由于長時期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。品牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動關(guān)系、品牌對消費者 的購買決策的影響力非常有限。
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個品牌要有明顯地區(qū)別于其他競爭對手的個性化品牌價值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。
1-2、方法論（續(xù)）
1-2-4、收購兼并理論
1993年9月底，寶安集團通過在二級市場收集流通股的方式，取得延中實業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是國內(nèi)證券市場的第一起公司購并案。中國企業(yè)的購并風由此發(fā)端。
波士頓公司的研究報告認為，中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長，使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998-2001年，中國國內(nèi)購并案發(fā)生了1713起，金額為1250億元人民幣；海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為63億元人民幣。
但從全球范圍看，過往20年中，65%的購并是失敗的，無法實現(xiàn)當初的承諾和實現(xiàn)購并企業(yè)的價值。成功購并的關(guān)鍵有三點，其一，策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；其二、價格：避免超額制服過高溢價；三、整合：要有高層管理人員的投入、嚴格執(zhí)行整合策略。
中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司長遠計劃不明確，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，須在并購過程的早期就如何解決職工過多和留住人才這兩個棘手問題，提出解決方案。
中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：
跨國購并會更加頻繁。將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。如：兩年前萬向集團收購了美國汽配部件制造商UAI公司；繼華立集團完成了對飛利浦集團CDMA移動通訊部門的收購和TCL收購德國電視機制造商施耐德之后，京東方科技集團日前又成功收購了韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFT-LCD業(yè)務(wù)，標志著中國企業(yè)第一次掌握了TFT-LCD核心技術(shù)。此外，聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維等產(chǎn)業(yè)巨頭也都在醞釀跨國收購。種種跡象表明，中國企業(yè)加快了跨國收購的腳步。在國外巨頭不斷并購國內(nèi)企業(yè)和中國企業(yè)通過出口產(chǎn)品來搶占世界市場之后，中國產(chǎn)業(yè)巨頭已開始以一種新的方式走向世界。
更多行業(yè)整合型的購并將會發(fā)生。迄今為止，政府主導(dǎo)的電信、民航和電力系統(tǒng)的戰(zhàn)略重組，構(gòu)成金額最大的幾宗并購交易案；僅30年歷史的法國達能公司整合中國飲料業(yè)已經(jīng)取得初步成功，名列中國飲料行業(yè)的前5名；德隆等有遠見的本土民營企業(yè)正主動利用購并這一手段整合某些食品行業(yè)。
2、對虎門建設(shè)實施多元化戰(zhàn)略的思考
2、對虎門建設(shè)實施多元化戰(zhàn)略的思考
2-1、對主業(yè)的分析和初步評估
房地產(chǎn)開發(fā)
建筑
物業(yè)管理

2-2、對輔業(yè)的考察和初步評估
裝飾
家具
廣告

2-3、對計劃中業(yè)務(wù)的初步評估
星級酒店投資
品牌服裝經(jīng)營
其他
對于每一項業(yè)務(wù)，我們均從市場吸引力與企業(yè)相應(yīng)的競爭力兩大方面進行深入分析，并進一步提出建議
2-1-1、房地產(chǎn)開發(fā)
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長：

虎門當?shù)鼐用窦s10萬人，外來人口約70萬，是一個發(fā)展十分迅速的新興城鎮(zhèn)。當?shù)鼐用裨诮?jīng)濟條件好轉(zhuǎn)后有改善住房的要求；外來務(wù)工者中，經(jīng)濟條件相對較好的約10%的人有購房后落地生根的愿望，其余90%的外來人口也需要租房居住。因此，虎門房地產(chǎn)市場容量較大，多年來一直在增長。市場平均利潤率/投資回報率為？？

市場需求特點：

隨著珠江三角洲經(jīng)濟一體化程度的提高，與香港和廣州兩地聯(lián)系的進一步密切，作為二線城市的東莞，其房地產(chǎn)市場還有較大的發(fā)展?jié)摿Α?
根據(jù)我們在虎門幾個售樓處了解的情況，買主基本上是自用，沒有炒樓者，也沒有過多的泡沫；中價位住宅的需求是市場主流，在激活有效需求后，市場還有較大的容量。
虎門地產(chǎn)市場是難得的賣方市場。作為新興的工業(yè)化城鎮(zhèn)，居民對房屋需求的檔次和質(zhì)量將進一步提高，住房梯度消費方式已逐步形成。

2-1-1、房地產(chǎn)開發(fā)（續(xù)）

公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：

近年公司年均房地產(chǎn)開發(fā)面積都在15萬平方米以上，其中，2001年完成開發(fā)面積近20萬平方米，銷售收入超過4億元；

公司現(xiàn)有土地儲備（三塊地）共有90萬平方米，均在虎門鎮(zhèn)與其他鎮(zhèn)的交接處，環(huán)境良好，可供開發(fā)4-5年。

競爭分析

目前的競爭對手：在虎門鎮(zhèn)，由于公司在當?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)市場的占有率高達60%，可以說是處于絕對壟斷地位，不存在強有力的競爭對手。

潛在的競爭對手：（1）隨著公司業(yè)務(wù)拓展到周邊城鎮(zhèn)，遇到的競爭對手將有：廣東光大、宏遠、東城房地產(chǎn)、新世紀、廣州珠江、深圳金地及香港中信華南、和記黃埔、新世界等已在東莞投資房地產(chǎn)的企業(yè)；（2）萬科公司有一個“造鎮(zhèn)計劃”，在大中城市郊區(qū)參與小城鎮(zhèn)的建設(shè)，成為一個個“衛(wèi)星城”，虎門和東莞其他城鎮(zhèn)的地理位置，使得許多城鎮(zhèn)擁有成為“衛(wèi)星城”的條件和機遇。


2-1-1、房地產(chǎn)開發(fā)（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，在當?shù)負碛芯哂辛己玫纳鐣P(guān)系；
管理層對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)十分熟悉，決策正確，效率較高；
在當?shù)鼐哂休^強的資金實力，及有效的財務(wù)控制手段。

公司能力評估
在資本密集型的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，虎門建設(shè)已具備了上億元的資金調(diào)度能力，擁有參與大中型房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)能力；
具有13年的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗，公司開發(fā)的主要樓盤已是目前東莞市十大樓盤之一。
管理團隊比較精干、團結(jié)，市場反應(yīng)迅速、準確；
企業(yè)管理制度建設(shè)在完善之中。

2-1-2、建筑
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
作為珠三角的地理中心、廣深陸地交通中點，虎門鎮(zhèn)的城市化建設(shè)規(guī)模相對比較大。新增市政工程、道路、港口及其附屬設(shè)施已在規(guī)劃和建設(shè)中，增長還將維持相當一段時期。

需求特點及趨勢
城鎮(zhèn)建設(shè)作為工業(yè)化、現(xiàn)代化的重要標志，一直是國家經(jīng)濟建設(shè)的重點，在宏觀政策上可以得到政府的支持。作為珠江三角洲交通樞紐和工業(yè)化城鎮(zhèn)的虎門，市政建設(shè)的需求還很大，需建設(shè)的項目也比較多。

公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
已承擔了虎門鎮(zhèn)多數(shù)高層樓宇的建筑工程。到2001年底，累計完成土木建筑工程項目100多項，完成建筑面積超過150萬平方米，總值近10億元。

競爭分析
市場競爭比較激烈，像中建*局的施工隊伍也已經(jīng)進駐了虎門，他們較強的技術(shù)能力和施工機械，勢必在高端的建設(shè)施工市場中得到較大的份額。
2-1-2、建筑（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
在建筑市場的競爭中，客戶最為看中的是質(zhì)量、工期、造價和技術(shù)保障措施等因素。

公司能力評估
虎門建設(shè)作為鎮(zhèn)里的建筑公司，擁有大中型建筑施工設(shè)備100余臺/套，能夠主導(dǎo)虎門鎮(zhèn)大多數(shù)高層樓宇的工程建設(shè)，以及樁基基礎(chǔ)施工能力。
擁有二級建筑施工資質(zhì)，可作為建筑工程總承包來承接相應(yīng)的建筑施工工程。
由于熟悉環(huán)境，且本身是市場占有率很高的開發(fā)商，公司在當?shù)赜胸S富的建設(shè)經(jīng)驗，在工期和造價上也具有相當?shù)氖袌龈偁幜Α?
但倘若走出虎門，在東莞市范圍內(nèi)，在技術(shù)和施工能力上，虎門建設(shè)具有一定的競爭力，但由于東莞市的建筑市場尚不規(guī)范，工程招投標中有人為因素影響，虎門建設(shè)在其他市鎮(zhèn)的公共關(guān)系能力還不能保障合理中標，取得工程的承建權(quán)。
至于在更大的市場上參與較高難度建設(shè)項目的競爭，將遇到中建公司、廣東省建，及華西和江蘇省建等強勁對手。與它們相比，虎門建設(shè)的施工力量特別是技術(shù)力量還不夠強，遇到較高難度的技術(shù)問題還不能依靠自己的技術(shù)力量單獨解決；在制定施工計劃和方案時，中標的比率不高，施工進度和工程管理計劃還達不到省優(yōu)、市優(yōu)或“魯班獎”標準的要求。
2-1-3、物業(yè)管理
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
伴隨著虎門鎮(zhèn)城市化改造的深入和擴大，及對老鎮(zhèn)街道的改造將逐步進行，物業(yè)管理的市場規(guī)模將逐步擴大和增長。
需求特點及趨勢
物業(yè)管理的市場將逐步擴大，對品牌化和規(guī)?；囊笤谠龃?；
對傳統(tǒng)的物業(yè)管理的人性化，細致入微的服務(wù)要求也在逐步提高。
公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
已承擔了總公司所開發(fā)全部樓盤的物業(yè)管理工作；
管理比較正規(guī)，在當?shù)鼐哂幸欢ǖ闹?。是虎門鎮(zhèn)最好的物業(yè)管理公司之一。
競爭分析
國內(nèi)住宅物業(yè)管理公司多是作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的促銷方式和手段，以管理自身開發(fā)的物業(yè)為主，本身通常是不（需要）盈利的。它們只有充分利用住宅區(qū)內(nèi)服務(wù)設(shè)施的出租，才能維持物業(yè)管理自身的發(fā)展。因此，物業(yè)管理公司之間還沒有形成真正意義的市場競爭格局。

2-1-3、物業(yè)管理（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
管理制度化：將每一個細致的服務(wù)都能落實到具體的行動中；
服務(wù)人性化：只在顧客需要時出現(xiàn)，平時并不影響顧客的平靜生活，決不介入和涉及業(yè)主的私人生活；
服務(wù)細微化：任何業(yè)主的需要，都是物業(yè)管理服務(wù)的內(nèi)容，對個別業(yè)主的不良行為，也需要通過我們體貼的服務(wù)，逐步影響到他們的行為。
特別注意物業(yè)管理服務(wù)的細微性，努力滿足各種業(yè)主的需求，增添服務(wù)項目和收費能力。

公司能力評估
對傳統(tǒng)的物業(yè)管理服務(wù)做的不錯，以較好的物業(yè)管理服務(wù)來促進公司房地產(chǎn)銷售。
但沒有管理大型高檔生態(tài)住宅區(qū)的經(jīng)驗。
對于采用較多高新技術(shù)設(shè)備的物業(yè)管理項目，由于技術(shù)力量欠缺，將面臨挑戰(zhàn)。
公司即將接手管理的豐泰華園水庫山莊（高級別墅型為主的小區(qū)），由于擁有業(yè)主會所和許多紅外線報警器等高新技術(shù)設(shè)備，對于物業(yè)管理和管家服務(wù)就提出了更高的要求，要求物業(yè)管理更規(guī)范、更細致、更有品味，能夠提供全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。


2-2-1、裝飾業(yè)務(wù)
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長

隨著市政建設(shè)和城鎮(zhèn)住宅商品化，建筑裝飾消費水平逐步提高，每年增長速度將超過10%。
少數(shù)建筑裝飾費用已占到了工程造價的30％～40％，較高級的已占到50％，再加上老房屋的重新裝修，造就了一個相當龐大的市場。全國裝飾工程造價已從1990年的80億元飛升到2001年的2800億元。
虎門地區(qū)物業(yè)裝修裝飾的費用，通常為600-800元／平方米，占房屋總成本的1／3左右。

需求特點及趨勢

市場變化的特點是裝飾作用逐步增加，受時尚因素影響很大，舊房子每5-10年就必須重新裝修一次。
為了解決家居裝修市場的混亂和隱患，減少住宅裝修工程帶來的室內(nèi)環(huán)境污染，在住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的領(lǐng)先城市，正在積極探索告別“毛坯房”，推進全裝修住宅房的方式，為顧客提供方便和全程的服務(wù)。在東莞和虎門也有一定比例的客戶群希望能夠買到裝修好的住房。

公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

僅僅對所銷售的住宅進行簡易裝修，倘若客戶不選擇，則提供毛坯房。
所裝修的價格低廉，僅1-2萬元，檔次較低，許多業(yè)主將簡易裝修打掉重新裝修。
2-2-1、裝飾業(yè)務(wù)（續(xù)）
競爭分析
由于客戶需求分散化、個性化，缺乏成熟品牌等因素，目前市場較為分散，缺乏具有很強競爭實力并能占據(jù)主要市場份額的企業(yè)。

虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
房屋裝修是物業(yè)使用功能的具體體現(xiàn)方式，也是使用者個性化的體現(xiàn)方式。
裝修公司的市場競爭力主要體現(xiàn)在設(shè)計風格、質(zhì)量保障、施工進度、環(huán)境保護、造價、新技術(shù)新材料的引進和企業(yè)管理等諸多細微和具體的方面。向顧客提供合適的精心裝修和裝飾的房屋，也是結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)的精品意識，人文關(guān)懷和細致工作的組成部分和具體體現(xiàn)。
公司能力評估
目前的住宅裝修能力不強，所提供裝修與房子設(shè)計不匹配。例如，在房子結(jié)構(gòu)設(shè)計上已考慮了工人房的位置和結(jié)構(gòu)，但所提供的裝修則過于簡單。
裝飾工程公司只有實行嚴格的管理制度，才能既向顧客提供滿意的裝修，又可以對分散的裝修工人進行有效的管理；反之，則很難從裝修裝飾工程業(yè)務(wù)中獲得較好的收益。
由于管理和收益的問題，目前還無法和其他裝飾企業(yè)競爭。
2-2-2、家具業(yè)務(wù)
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
2001年度，世界家具總產(chǎn)值約2000億美元，其中超過60%在發(fā)達國家生產(chǎn)。
中國已取代意大利，成為世界上最大的家具出口國。2001年出口額為40億美元，同比增長11%。2002年全年出口額超過50億美元。
作為中國最大的家具生產(chǎn)基地，廣東今年的出口額預(yù)計將有25億美元。
美國是中國家具出口的最主要的市場，在2000年，占中國家具出口額的40%以上 。
國內(nèi)市場對家具產(chǎn)品的需求量也很大，每年都有10-15%的增長。15年來房地產(chǎn)業(yè)和裝修業(yè)的飛速發(fā)展激活了家具市場。
據(jù)中國家具協(xié)會統(tǒng)計，國內(nèi)市場家具產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值已從1997年的7800萬元增長到2000年的1.2億元。2001年總產(chǎn)值估計為1.3億元，估計2002年為1.4億元。

需求特點及趨勢
家具做為生活必需品，其需求的特點和層次取決于人們的生活水平和文化追求以及時尚風格的影響。
例如，古典風：精致與奢侈并存；新古典風：古今的完美結(jié)合；休閑風：以寬大和圓為美等。
2-2-2、家具業(yè)務(wù)（續(xù)）
公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

處于前期籌備和試生產(chǎn)階段，客戶單一，長期虧損（去年持平？），經(jīng)營風險大。

競爭分析

中國家具設(shè)計與國外水平相比還有不少差距，但就制造工藝而言已和國際水準相去不遠。
家具零部件也向標準化發(fā)展，使得生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性大為提高，并有利于降低制造與運輸成本，增強家具的適應(yīng)性。
隨著CAD（計算機輔助設(shè)計）、CAM（輔助制造）和CAT（輔助檢驗）等先進技術(shù)被引入家具生產(chǎn)過程，及數(shù)控機床等精密高效的加工設(shè)備在生產(chǎn)過程中得到更加廣泛的應(yīng)用，家具生產(chǎn)進一步趨于柔性化，世界家具市場上流行產(chǎn)品的變化頻率也因此而加快；
中國由于勞動生產(chǎn)率低下，家具產(chǎn)業(yè)的價格競爭力仍遜于國外同行；若將家具的設(shè)計水平、質(zhì)量、售后服務(wù)等非價格競爭因素加以考慮，中國家具產(chǎn)業(yè)在競爭中劣勢更加明顯；
世界家具市場的發(fā)展依然為中國的家具產(chǎn)業(yè)帶來各種機遇。在比較優(yōu)勢的利益驅(qū)動下，發(fā)達國家家具生產(chǎn)能力順勢向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，形成了發(fā)達國家生產(chǎn)技術(shù)與發(fā)展中國家低廉勞動力成本的有機結(jié)合，合作方式體現(xiàn)在合資合作、加工貿(mào)易、OEM等多方面。
競爭對手強大。“世界家具看廣東”，本省家具企業(yè)主要集中在厚街及其附近的城鎮(zhèn)、深圳龍崗區(qū)坑梓鎮(zhèn)和順德。這些地方由于大量生產(chǎn)企業(yè)聚集，已形成頗具知名度的家具生產(chǎn)基地。
順德是國內(nèi)最大的家具生產(chǎn)基地和家具集散市場，出口貿(mào)易額約13億美元，占全國家具出口額的26％，其中大部分出口家具為木質(zhì)家具。
東莞家具生產(chǎn)及相關(guān)企業(yè)已近2000家，從業(yè)人員18萬人，年產(chǎn)值超過100億元。
2-2-2、家具業(yè)務(wù)（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
家具業(yè)的經(jīng)營方式與房地產(chǎn)業(yè)有很大的不同，與所處地點無關(guān)，其所受環(huán)境的影響在于設(shè)計、原材料的供應(yīng)、銷售渠道和輔助元件的配套等諸多因素；
對行業(yè)外企業(yè)來說，要克服行業(yè)壁壘，就需要在上述諸多因素中建立自己的優(yōu)勢，并根據(jù)自己所欠缺的部分，與眾多專業(yè)公司建立長久的合作和伙伴關(guān)系，完善產(chǎn)業(yè)的全部因素。

公司能力評估
由于在該行業(yè)投入的時間精力和人力都不多，管理層的行業(yè)經(jīng)驗也不足，資本規(guī)模也難以支持應(yīng)有的發(fā)展。
由于缺乏人才和經(jīng)驗，對行業(yè)不熟悉，缺乏競爭能力；
缺乏消除虧損，保障盈利的可行計劃和有力措施。
由于尚未建立比較競爭優(yōu)勢，在東莞家具業(yè)的競爭中暫時處于劣勢。
以參股合作經(jīng)營的方式起步，可更好地進入該行業(yè)，取得經(jīng)驗。
2-2-3、廣告業(yè)務(wù)
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
中國戶外廣告營業(yè)額已從1990年的6億，增加到2002年的55億元，約占整個廣告市場營業(yè)額15%，為報紙廣告的40%，電視廣告的1/3。
北京、上海、武漢、大連、沈陽、昆明、寧波、重慶等城市的戶外廣告花費占各城市廣告費用總額的20-30%。
國內(nèi)廣告行業(yè)的特點是：缺乏有效的廣告策劃和整體規(guī)劃來達到廣告效果；廣告發(fā)布媒體的有效利用率并不高。
公路及公路兩側(cè)廣告、標牌設(shè)施的設(shè)計和建設(shè)，須先由省交通廳統(tǒng)一規(guī)劃和批準。

需求特點及趨勢
國內(nèi)廣告行業(yè)的增長速度已放緩；
廣告主投入廣告時，更希望獲得全面的服務(wù)和廣告影響力追蹤調(diào)查，確保廣告效果。

公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
廣告公司原只承擔自己的樓盤業(yè)務(wù)，2002年10月底投標獲得142塊路牌廣告板的經(jīng)營權(quán)，投標價格為4000元／塊年，出租價格為6000元／塊年，地段比較好的廣告板已經(jīng)出租了30%。
到春節(jié)前出租量約50%，沒有達到公司預(yù)計的70%的出租率。
另外，擁有2塊高速公路旁的T型廣告板。

2-2-3、廣告業(yè)務(wù)（續(xù)）
競爭分析
廣東白馬、Tom.com等幾家大型企業(yè)將占據(jù)市場份額的大部分。前者擁有1000多名員工，其候車亭廣告燈箱在國內(nèi)沿海城市（含北京）的市場占有率已達70%；2001年底以5000萬純利在香港上市集資4億港元。而后者的戶外媒體營業(yè)額也已超過3.5億港元。

虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
戶外廣告是資本密集型產(chǎn)業(yè)，需要大量投資。
同時，作為具有一定創(chuàng)造性特征的廣告行業(yè)，除了廣告媒體外，還要有廣告創(chuàng)意等其他諸多因素的結(jié)合，才能達到廣告主所期望的廣告效果。
制作一個好的廣告，除了市場調(diào)查、準確定位和掌握受眾心理外，正確選擇時間、地點、及媒體形式和表現(xiàn)方式，都是成功的重要因素，需要廣告營運商根據(jù)廣告主產(chǎn)品或服務(wù)的特點，進行全面和詳細的策劃。
公司能力評估
目前，廣告公司專業(yè)人員不足，只有3人具有從業(yè)資格，在從業(yè)經(jīng)驗及業(yè)務(wù)關(guān)系方面存在不足。缺乏一個專業(yè)團隊負責廣告牌的建設(shè)和銷售事宜。
由于缺乏專業(yè)技術(shù)，所提供的服務(wù)僅僅局限于廣告牌的出租，缺乏全面參與競爭的能力。
要達到每年獲得20塊高速公路廣告牌的經(jīng)營目標，須全面了解省交通廳的規(guī)劃，并根據(jù)其規(guī)劃，走出虎門乃至東莞，到全省其他地市去投資建設(shè)廣告牌。
若想進一步發(fā)展廣告業(yè)，可考慮通過控制廣告媒介資源，通過向?qū)I(yè)的廣告企業(yè)/廣告人承包經(jīng)營權(quán)和/或出租媒介使用權(quán)獲取利潤。從長遠來看，也可與他們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以參股的方式進行合作，充分利用他們的專業(yè)長項。
2-3-1、星級酒店投資
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
就全國而言，酒店供大于求。2000年底共有旅游飯店10481家，而收入是860億元，僅增長2%。
國內(nèi)酒店入住率最高的四個城市是滬、京、穗和三亞；1999年世博會前的昆明曾是酒店效益最好的城市。由于總量失衡，加上非集團化管理，國內(nèi)酒店自1997年起處于全行業(yè)虧損狀態(tài)，去年虧損總額高達26億。
五星級酒店實現(xiàn)的利潤占有利潤酒店總利潤的90%；10%的外資酒店占據(jù)了90%的行業(yè)利潤。
珠三角的經(jīng)濟規(guī)模及增長前景，決定了星級酒店有龐大穩(wěn)定的需求。但廣州花園酒店近5年來營業(yè)收入已減少25%（從5.5億元下降到目前約4億元）；東莞全市酒店業(yè)的平均入住率約60%。
需求特點及趨勢
就酒店的類型而言，廣州、深圳、上海是典型的“國際商務(wù)型”；澳門是“娛樂渡假型”；東莞則是比較獨特的“娛樂商務(wù)型”（即以娛樂帶動的商務(wù)應(yīng)酬型）。
東莞酒店主要的收入來源是娛樂和餐飲，而非單純依靠入住率。
虎門兩家五星級酒店由于定位差異，經(jīng)營效果不一。
競爭分析
作為一個資本、管理和勞動力都很密集的行業(yè)，國內(nèi)單體酒店的投資風險和運營風險均很大（東莞特色的娛樂帶動型酒店，政策風險極高）；而外資管理的國際酒店，由于納入國際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，規(guī)模優(yōu)勢明顯（如六洲酒店集團在全球有3200家酒店）。
很多酒店實際上是銀行的打工仔（四大資產(chǎn)管理公司網(wǎng)頁資料顯示，其不良資產(chǎn)中虧損酒店占了很大一塊比重），但不乏新酒店加入競爭，據(jù)估計，北京酒店將從目前的530家增加到2008年的900家，上海已有16家五星級酒店，還有8家正在申請，上海旅游委認為已供過于求。

2-3-1、星級酒店投資（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
定位：能否提供獨到的（差異性）優(yōu)質(zhì)服務(wù)？
管理：自行管理，或是聘請專業(yè)團隊/公司來管理？
推廣：如何使到虎門及周邊地區(qū)的客人使用我們的服務(wù)？
風險控制：能否有效控制政策風險（即不可使之影響公司形象）？

公司能力評估
由于公司在虎門的影響力較大，酒店將有聚客的能力；
有星級酒店的建設(shè)經(jīng)驗但沒有管理經(jīng)驗。如聘請專業(yè)公司管理（納入跨國酒店管理體系），風險雖會降低但回報也將減少。

投資酒店的必要步驟
通過市場調(diào)研，確認虎門還有較大的（細分）市場空間；
鑒于國內(nèi)星級酒店在很大程度上是“面子投資”（即投資的目的主要不是為了盈利，而是追求公司的形象和資產(chǎn)的沉淀），建議須先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，并確認公司的投資承受能力；
最壞的可能性是：要沉淀大約1-2億元人民幣，而且運營后每年都要發(fā)生一大筆維修費，可能對公司主業(yè)的發(fā)展構(gòu)成極大影響；
確定經(jīng)營和管理模式。從長遠看，只有特色酒店才能生存和發(fā)展。
確定投資后，須進行有效的形象策劃，以盡快擴大影響力。
2-3-2、品牌服裝經(jīng)營
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長
作為世界主要的服裝加工和生產(chǎn)基地，中國需要建立一批世界知名品牌來引導(dǎo)中國服裝業(yè)的發(fā)展，并使之真正走向世界。
隨著收入水平的提高和穿著意識的成熟，中國職業(yè)裝市場的發(fā)展將相當迅速，目前近600億元的消費需求規(guī)模有望在5年后擴大一倍，達到1100億元；而非職業(yè)裝市場相對增長較慢。
綜合市場規(guī)模和發(fā)展速度來看，男式西裝以40%左右的市場比重和11%的年增長率始終保持其吸引力。女式職業(yè)裝的市場規(guī)模有限，但其中都市女性白領(lǐng)細分市場發(fā)展迅速，在2005年將達到近60億元的消費需求總額，接近都市白領(lǐng)男式西裝市場未來85億元的需求規(guī)模。
中國童裝市場缺乏全國性品牌。

需求特點及趨勢

中檔品牌在中國有較大的發(fā)展空間。
經(jīng)過包裝的品牌附加值是產(chǎn)品價值的數(shù)倍。
據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，2002年廣東省服裝出口101億美元，增長15.8%，出口凈增加13.8億美元，占全國出口服裝總值的24.4%。從出口城市看，深圳、東莞、廣州占全省半壁江山，共55億美元，占全省服裝出口的54%，增長14%。香港是廣東服裝最大的出口市場（占出口額的一半）；美國、日本、歐盟、東盟等也是廣東服裝重要的出口地。
2-3-2、品牌服裝經(jīng)營（續(xù)）
市場吸引力分析

競爭分析
然而，服裝出口大省的廣東，并不是一個強省，在全國知名服裝品牌中，廣東的數(shù)目并不多，尤其是男裝，國產(chǎn)的西服品牌，主要是浙江品牌的天下。在女裝上，廣東的品牌也不突出，上海、江蘇、浙江和湖北等地的品牌都有壓倒廣東品牌的勢頭。
作為一個服裝集散地，虎門的服裝加工業(yè)在全國具有一定的知名度；具有發(fā)展出若干知名品牌的基礎(chǔ)條件，但目前還未產(chǎn)生知名的服裝品牌。
雅戈爾、杉杉等業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)采取既打造自己品牌，又代理國際品牌服裝的戰(zhàn)略，其目的是通過代理業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和積累國外品牌商的先進經(jīng)驗。
去年底，娃哈哈宣布大舉進軍童裝市場,業(yè)務(wù)模式獨特（即娃哈哈投入品牌和廣告，以連鎖專賣店形式經(jīng)營，產(chǎn)品由兒童服裝和靴類企業(yè)貼牌生產(chǎn)，場地費等則由加盟者負責）；但娃哈哈的品牌沿伸戰(zhàn)略能否成功，還有待觀察。
2-3-2、品牌服裝經(jīng)營（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素
在國外產(chǎn)業(yè)分類中，服裝業(yè)和家具業(yè)都被列為“創(chuàng)新性的低技術(shù)產(chǎn)業(yè)”（innovative low-tech industry)，即其研發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理和后勤服務(wù)等，都需要創(chuàng)造和創(chuàng)新。典型者如意大利的鞋和瑞士的手表。
服裝品牌的成功，主要是對品牌的定位和對流行趨勢的把握上，由于服裝品牌和流行變化非?？?，如無法把握流行趨勢的變化，就很容易造成積壓。
為了把握流行，不但要對流行趨勢準確做出判斷，而且需要有好的設(shè)計師，根據(jù)有關(guān)趨勢，設(shè)計出具有自己品牌特點的服裝服飾來配合流行的各種元素。
對于絕大多數(shù)從事消費品經(jīng)營的企業(yè)來說，品牌建設(shè)及市場營銷方面的投資需求巨大，占據(jù)其成本結(jié)構(gòu)的主要部分。而此部分的投資及經(jīng)營風險也相應(yīng)較大。

公司能力評估
目前沒有經(jīng)營服裝企業(yè)的經(jīng)驗，無法把握市場動態(tài)，對投資受時尚影響很大的服裝行業(yè)來說，風險很大；
缺乏核心設(shè)計技術(shù)和營銷渠道；
虎門的品牌服裝將由服裝企業(yè)去整合，集團目前暫不具有比較優(yōu)勢。
若想進入該行業(yè)，最好考慮與某一經(jīng)營管理比較出色的服裝企業(yè)或團隊結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，減低行業(yè)壁壘；由于發(fā)展品牌服裝非公司目前的主營業(yè)務(wù)，建議以參股的方式進行。
2-3-3、其他行業(yè)（建筑化工、建筑材料等）
市場吸引力分析

市場規(guī)模及增長

建筑材料和建筑化工市場巨大，其可細分為：鋼材、水泥、木材、玻璃、陶瓷、涂料、塑料、石料，及新型建材等眾多的子行業(yè)和子市場。
中國是世界第一水泥大國，2001年生產(chǎn)和消費量占全球34%，占亞洲57%；水泥總產(chǎn)能已達7億噸，實際生產(chǎn)水泥6.2億噸，年增長率約4-5%。
2002年國內(nèi)鋼產(chǎn)量1.8億噸，同比增長20%；鋼材產(chǎn)量繼續(xù)位居世界第一。建筑用鋼材中，國內(nèi)小型材全年生產(chǎn)5300萬噸，同比增長21%。
2001年世界平板玻璃產(chǎn)量約3310萬噸。其中，中國占31%。所生產(chǎn)的玻璃主要用于建筑，年均需求增長率在８%以上；浮法玻璃出口量為4000萬平方米，出口額1.2億美元，單位價格下降近7%，比國際市場價格下降幅度大。
我國建筑涂料年產(chǎn)量超過130萬噸，成為居美國、日本之后的世界第三大建筑涂料生產(chǎn)國。從建筑和建材行業(yè)發(fā)展速度預(yù)測，至2005年，全國建筑涂料年產(chǎn)量將達到180萬噸；2015年將達到300萬噸，是2005年預(yù)計產(chǎn)量的1.7倍。在外墻裝飾中的應(yīng)用率將大于60%。
2002年我國玻璃纖維的國內(nèi)外市場容量將進一步擴大，產(chǎn)量將突破30萬噸。 2001年我國玻璃鋼產(chǎn)品技術(shù)含量有所提高，產(chǎn)量逾70萬噸（含F(xiàn)RSP、CCL、FRTP）。預(yù)計全國石材產(chǎn)量在保持2001年1.3億平方米的基礎(chǔ)上穩(wěn)中有升；石材對外出口金額可達到8.6億美元。
全國乃至世界最大的陶瓷生產(chǎn)基地廣東，2002年陶瓷出口額高近11億美元。
2-3-3、其他行業(yè)（續(xù)）
虎門建設(shè)競爭力評估

關(guān)鍵成功要素

成功把握各行業(yè)的變化趨勢；建材是一個高能耗的行業(yè)，市場競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在能源利用率和開發(fā)新型建材等方面
引進先進技術(shù)。倘若在引進先進技術(shù)和當?shù)氐氖袌鲂枨蠼Y(jié)合在一起（例如能夠替代黏土磚低成本用作多層建筑的新型建材和技術(shù)），則成功來的更快。若現(xiàn)在沒有合適的建材和技術(shù)，則可適當跟蹤相應(yīng)的開發(fā)動態(tài)，一旦技術(shù)成熟，可搶先與技術(shù)擁有者合作。
管理和市場推廣。

公司能力評估

如投資傳統(tǒng)建筑化工或建筑材料，將超過公司財力和管理能力。
建議可關(guān)注新型建筑化工（新型涂料）和新型建材（涉及塑鋼型材、新型管材、新型墻材、復(fù)合板、玻璃纖維），及特種水泥等。
如遇到有巨大市場前景的項目（須為“革命性”的技術(shù)和項目），可采取創(chuàng)業(yè)投資的模式介入。
投資時應(yīng)注意：投資的前提是該項目可以組建一個優(yōu)秀管理團隊，并且內(nèi)部機制完善；投資的主要目的則是股權(quán)的適時變現(xiàn)和大幅度增值。
小結(jié)及建議
主營業(yè)務(wù)：
虎門和東莞的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還有相當大的發(fā)展空間，公司又有發(fā)展條件，建議應(yīng)當采取聚焦房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，以專業(yè)化構(gòu)建競爭力；同時帶動相關(guān)的建筑和物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展。具體將在愿景目標中詳細分析。

輔助業(yè)務(wù)：
“隔行如隔山”，進入其他行業(yè)，肯定要付出代價，考慮與專業(yè)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從參股經(jīng)營做起，就可降低跨行業(yè)的成本，加快在新行業(yè)中的發(fā)展速度。一旦熟悉和掌握了新行業(yè)的情況，則可加大投資力度和規(guī)模。
在物色戰(zhàn)略伙伴時，建議選擇有開拓能力、善于創(chuàng)新、了解和掌握行業(yè)運營特點和發(fā)展方向，但尚不具備資金實力和規(guī)模效益的技術(shù)型企業(yè)。
虎門及附近地區(qū)的廣告業(yè)將主要由專業(yè)的廣告企業(yè)去整合，公司以參股經(jīng)營為宜。
同理，如要發(fā)展家具業(yè)，也需與其他專業(yè)企業(yè)建立合作關(guān)系，利用其行業(yè)優(yōu)勢。
裝修業(yè)是房地產(chǎn)和建筑業(yè)的附屬行業(yè)，其發(fā)展對公司現(xiàn)有主業(yè)可有一定的支持。

計劃中的行業(yè)：
星級酒店：建議先進行可行性研究
品牌服裝：建議采取參股形式介入
其他：建議采取參股或風險投資方式介入
3、對盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)的探討和建議
3、對盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)的探討和建議
公司存量資產(chǎn)情況
主要是金巒商業(yè)大廈近4萬Ｍ2的商業(yè)用房，其產(chǎn)權(quán)有一半屬于虎門建設(shè)，目前處于閑置狀態(tài)。
商場項目出路在經(jīng)營
在過了填補市場空白的時期后，廣州等中心城市近年的商場物業(yè)基本上無大的突破。很多商場的經(jīng)營陷入了欲罷不能的困境，新項目的進入也顯得尤其困難（據(jù)說廣州海珠區(qū)一個商場項目的發(fā)展商請了8間策劃公司參與其策劃代理投標，經(jīng)過近一年的挑選，該發(fā)展商仍未確定哪一間當選，原因是這幾家公司的策劃皆無“出彩”之處，構(gòu)不成市場沖擊力）。
而根據(jù)香港太古集團操作太古廣場、太古坊及又一城等商業(yè)物業(yè)項目的成功經(jīng)驗，其中最主要的一條是：商場項目要靠經(jīng)營致勝（而不是國內(nèi)許多開發(fā)商崇尚的靠銷售取勝）。
香港開發(fā)商的做法，通常是由發(fā)展商自行招商和經(jīng)營管理，獲得的收益長遠而穩(wěn)定，企業(yè)資金的穩(wěn)健度也高。太古地產(chǎn)在操作“又一城”時，對招商與經(jīng)營管理工作進行了非常細致的策劃和布置，并深入調(diào)查各個行業(yè)的經(jīng)營狀況，采用與商家進行利潤分成的方式收取租金，令其在極為嚴峻的市場形勢下，取得了經(jīng)營成功。
3、對盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)的探討和建議（續(xù)）
盤活有關(guān)資產(chǎn)的建議

香港經(jīng)驗未必完全適用于虎門，但商場如要讓投資者相信其經(jīng)營前景，不僅要告訴客戶一個很有前景的商業(yè)主題，同時更要利用招商實現(xiàn)這一商業(yè)主題，并以出色的管理，不斷的維持并改善商場的經(jīng)營，讓投資者穩(wěn)收租金。
此招商、管理、投資三合一策略是商場營銷的決勝之道。
最好是爭取與“大鋪主”合作
廣州、深圳已有不少有志于當鋪主的投資者，其購買商鋪的目的是收租，自己并不會去進行商業(yè)經(jīng)營。但目前這類投資者主要是由普通市民構(gòu)成，缺乏足夠的資金實力和專業(yè)操作技巧，而要真正解決發(fā)展商的資金回籠與商場的經(jīng)營問題，需要“大鋪主”的出現(xiàn)。
“大鋪主”所依托的資源有兩類：一是以資金實力為依托，懂得看地頭，知道哪些鋪面可做旺，于是自己投資買下不同地段、不同類型的鋪面，坐等租客上門；另一類則是與眾商家先打交道，在拿到的商家明確的租鋪意向后，再去找店鋪做投資。這種“大鋪主”恰好就是開發(fā)商與商家之間的橋梁。因為其強項是預(yù)測一個大商場未來能否做旺。他們只要認為某商場前景看好，就敢大膽投入，以期未來獲得理想回報。這種中介力量對于商場物業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營至關(guān)重要。
但這種“大鋪主”目前還未形成氣候。據(jù)威格斯物業(yè)顧問分析，“大鋪主”階層出現(xiàn)得越早，就越有利于一個城市商鋪物業(yè)的繁榮與發(fā)展。 
4、關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想
說明
企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定及其理由
企業(yè)未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)重組方案建議
企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：核心競爭力的提升
4-1、說明 本報告將著重就虎門建設(shè)未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)鍵問題，提出看法
4-1、說明（續(xù)） 針對虎門建設(shè)的具體情況，項目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計不同的分析方法
4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
4-2-1、 建議“愿景”目標

核心戰(zhàn)略：集中力量發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)；以虎門鎮(zhèn)為中心，逐步向周邊城鎮(zhèn)滲透。
總體目標：爭取用3年左右時間，發(fā)展成為東莞地區(qū)前三名的品牌開發(fā)商；2007年前后，成為廣東省前10名的發(fā)展商。。

近期目標：
未來2-3年內(nèi)，每年平均銷售的房屋不少于20？萬平方米。
在市場占有率方面，爭取在東莞市達到[ ]%以上。
物業(yè)管理通過考核取得ISO9001的認證；
在財務(wù)方面，計劃每年平均銷售收入在4億元以上，盈利在4000萬元以上。
品牌建設(shè)方面。。。抓好建設(shè)項目的嚴格管理，爭取能夠獲得市優(yōu)和省優(yōu)建設(shè)項目，突出品牌效果。

[需和客戶討論]


4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
中長期目標：
自2006年起，開發(fā)和銷售面積每年不少于？萬平方米。
在市場占有率方面，爭取在東莞維持在？%以上；在。。。其他開發(fā)地域？？？。
在財務(wù)方面，每年實現(xiàn)銷售收入在？億元以上，盈利在1億元以上。
確立品牌。。。。



4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
4-2-2、建議采取聚焦戰(zhàn)略的五大理由

理由之一：虎門建設(shè)具有地產(chǎn)開發(fā)的比較優(yōu)勢（技術(shù)條件）

核心創(chuàng)業(yè)及管理團隊富有企業(yè)家精神，善于進行制度創(chuàng)新；
熟悉虎門及周邊地區(qū)市場環(huán)境，在當?shù)負碛辛己玫墓碴P(guān)系及較好的信譽；
管理層熟悉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，具有成功的地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗；
公司具有較高的決策效率，及有效的財務(wù)控制手段；
已積累了一定的資金實力。

4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
理由之二：廣東房地產(chǎn)業(yè)具有明確的發(fā)展前景（市場規(guī)模）

未來10年，中國GDP增長率將維持7%以上，加上全面建設(shè)小康社會的國家戰(zhàn)略目標的實施，房地產(chǎn)特別是住宅市場空間十分廣闊。
按照世界銀行的研究，住宅需求與人均GDP水平有關(guān)：當一個國家人均GDP在300美元時，住宅產(chǎn)業(yè)開始起步；在600-800美元時，近入高速發(fā)展期；到1300美元時，進入穩(wěn)定的快速增長期；到8000-10000美元時，住宅產(chǎn)業(yè)開始衰退。目前，我國人均GDP1000美元（廣東人均1600美元），預(yù)計2005年達到1300美元，顯示國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)具有快速發(fā)展的良好空間。
中國成為“全球大工廠”勢在必然，城市化和“異地城市化”的發(fā)展，家庭單位的減小和人口的老齡化，都將促進住宅需求的增長；
珠三角地區(qū)是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的四大熱點區(qū)域（其他三個是：長三角、京津溏、成渝）：
大佛山市的建立，拉開了珠三角城市整合的步伐。隨著珠三角經(jīng)濟逐步一體化，不同城市之間的定位和分工將更加合理，從而使我國兩大經(jīng)濟“引擎”之一的經(jīng)濟體更具活力。
珠三角將與香港進一步融合，建立“大珠三角”經(jīng)濟區(qū)，發(fā)揮各地的比較優(yōu)勢。廣東將重點發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，電子信息、軟件技術(shù)、生物工程、新材料和環(huán)保工程等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，配合和利用香港的國際金融中心、旅游中心和貿(mào)易運輸物流中心的優(yōu)勢。
經(jīng)濟一體化將主要體現(xiàn)在：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和環(huán)境保護一體化；二是產(chǎn)品和要素市場一體化；三是產(chǎn)業(yè)布局與結(jié)構(gòu)的一體化；經(jīng)濟運行與管理機制的一體化（建立“都市聯(lián)盟”來統(tǒng)一行使跨界職能），等等。
東莞地理位置十分優(yōu)越，目前城市化程度還不高（僅50%），發(fā)展?jié)摿艽?。隨著城市化水平的提高、民營經(jīng)濟的壯大，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的升級，將有力地帶動房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
理由之三：房地產(chǎn)業(yè)是入世后受沖擊最小的行業(yè)之一（外部環(huán)境）

入世后，跨國公司搶占中國市場的行業(yè)排序為：通訊、金融、醫(yī)藥及醫(yī)療設(shè)備、生物化工、電子、交通等基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、原材料。
房地產(chǎn)業(yè)是地域性極強的本土化生意，其開發(fā)建設(shè)與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，而這些都具有濃厚的地方色彩。
不同國家或地區(qū)間的氣候、民族、宗教、文化習(xí)俗等存在差異，使開發(fā)商很難產(chǎn)生出一種像可口可樂一樣的“標準產(chǎn)品”向全世界銷售，這客觀上制約了房地產(chǎn)企業(yè)的跨國經(jīng)營；在中國，房地產(chǎn)業(yè)既沒有跨國公司，也沒有百年老店。
基于上述特點，房地產(chǎn)業(yè)是比較適合國內(nèi)民營企業(yè)投資發(fā)展的行業(yè)之一。
而公司目前小規(guī)模投資的家具、廣告業(yè)，及考慮中的酒店、建筑化工等行業(yè)，則要面臨來自跨國公司和國內(nèi)各大中型企業(yè)的激烈競爭。

理由之四：廣東人偏好投資房地產(chǎn)（消費習(xí)慣）　

大量流動人口的存在，使出租房子的市場在廣東永遠有生意可做。
率先富裕起來的廣東人，在比較了各種投資項目后，通常傾向于投資房地產(chǎn)。在我們熟悉的人中，一輛車都沒有買，而有兩套房的人卻相當多，有的人甚至擁有三、四套房。
對家庭理財而言，買房出租收房租，是最簡單的賺錢模式，最為省心、省力，收入也最為有保證。房子出租了２０年還是一筆財產(chǎn)。
 
 

4-2、企業(yè)“愿景”目標的設(shè)定（續(xù)）
理由之五：房地產(chǎn)企業(yè)必須加快集約化進程（行業(yè)趨勢）
一方面，在經(jīng)歷了前些年的高速發(fā)展之后，近年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的市場化程度明顯加快。
另一方面，在良好的發(fā)展前景面前，各路資本紛紛涌入地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。
由于房地產(chǎn)業(yè)整體利潤水平較高，成為各種資金涌入的焦點，2002年出現(xiàn)了外行、外來人、外來資金搞房地產(chǎn)的“三外”現(xiàn)象；業(yè)外龍頭企業(yè)（如聯(lián)想等）進軍房地產(chǎn)動輒10億元以上的大手筆；
1200家上市公司中，宣布轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)的已超過300家； 
另據(jù)悉，第一只中外合資地產(chǎn)基金“中國房地產(chǎn)基金”已由荷蘭國際和首創(chuàng)組建成立； 第一只外資地產(chǎn)基金“精瑞基金”也已成立，從事從住宅開發(fā)到住宅環(huán)保、節(jié)能技術(shù)的整個產(chǎn)業(yè)鏈的投資。
廣、深房地產(chǎn)業(yè)已開始洗牌，不少中小開發(fā)商面臨微利甚至被擠垮的境地。
自現(xiàn)在起，業(yè)內(nèi)企業(yè)唯有達成規(guī)?；瘍?yōu)勢，方能應(yīng)對市場的不斷擴大和競爭的日益加??；而產(chǎn)業(yè)集約化是形成良好規(guī)模優(yōu)勢的前提，以實現(xiàn)資源的更有效利用。
公司雖在虎門市場居于絕對壟斷地位，但就整個東莞市而言，所占的市場份額就不算很大。競爭的優(yōu)勢和生存的危機共存。在行業(yè)強弱的整合和重新洗牌的大格局下，必須不斷提高優(yōu)化專業(yè)資源的能力和水平。
建議公司盡早確立“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的思路，適時對集團架構(gòu)及業(yè)務(wù)進行優(yōu)化組合，避免資源的分散和浪費。
隨著東莞城市化水平的提高，虎門有望成為本市的第二城市中心，城市化建設(shè)工作量很大。
4-3、企業(yè)未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)重組方案建議
基本思路

據(jù)我們了解，目前東莞主要地產(chǎn)商的專業(yè)化水平還不是很高，建議公司應(yīng)集中資源，利用虎門及周邊城鎮(zhèn)房地產(chǎn)還處于賣方市場的有利時機，開發(fā)好現(xiàn)有的和計劃中的大型樓盤，率先提高專業(yè)化程度，打響品牌，爭當行業(yè)的領(lǐng)跑者。
而集約化的前提是逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度追求公司價值和股東價值的最大化。產(chǎn)權(quán)的合理流動、資源的優(yōu)化配置、有效的激勵約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標志，可以更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
集團與下屬企業(yè)之間須將建立起緊密的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)紐帶關(guān)系；明確各利益群體（股東、董事、經(jīng)理、員工）之間的責任、權(quán)利和義務(wù)。通過資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并按照資源共享、優(yōu)勢互補的原則，最大限度地發(fā)揮各類資源的綜合效益，增加主營業(yè)務(wù)的市場占有率。
借鑒國內(nèi)外成功的民營企業(yè)的改制重組經(jīng)驗，著眼長遠發(fā)展，統(tǒng)籌規(guī)劃，穩(wěn)步推進，分步實施，同時確保當前工作正常進行。
適時組建集團架構(gòu)，使之成為控股公司或參股公司；同時使集團股權(quán)主體適當多元化，為未來集團股權(quán)的進一步改革和（部分）業(yè)務(wù)的上市奠定基礎(chǔ)。
在集團和下屬企業(yè)，建議適當考慮通過激勵機制的改革，如通過實施管理層和骨干員工的持股制度，把后者的利益與企業(yè)利益更緊密地聯(lián)結(jié)在一起；注重優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，調(diào)動積極性，提高經(jīng)營管理水平，增強核心競爭力。
重組的基本原則是對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行改造，對業(yè)務(wù)進行重組，對人員進行合理配置。目的在于建立一個新的機制，從企業(yè)內(nèi)部獲得一個快速發(fā)展的巨大動力，為企業(yè)創(chuàng)造一個持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的未來。
4-3-1、企業(yè)未來發(fā)展方向：主業(yè)重組方案建議
房地產(chǎn)
集中公司土地和資金等要素資源，適當利用外部資源，開發(fā)好現(xiàn)有的和計劃中的大型樓盤，提高專業(yè)化水平。
明確遠景規(guī)劃，科學(xué)分解戰(zhàn)略目標，確立企業(yè)價值觀及市場定位。
強化戰(zhàn)略實施能力，加強品牌經(jīng)營，提高經(jīng)營效率。

建筑
建立一支穩(wěn)定的技術(shù)隊伍，取得更多的國家一級資質(zhì)。
加強與中建公司等的合作，提高在公共建設(shè)工程上的技術(shù)能力。
在虎門地區(qū)市政工程、道路、港口及其附屬設(shè)施的建設(shè)中取得主要的承建資格。
做好在周邊城鎮(zhèn)的公關(guān)和宣傳工作，爭取承接更多的建筑工程。

物業(yè)管理
建議與廣州、深圳或香港的地產(chǎn)公司合組策略聯(lián)盟，引進其物業(yè)管理經(jīng)驗，在合作中學(xué)習(xí)和提高。
4-3-2、企業(yè)未來發(fā)展方向：輔業(yè)重組方案建議
在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)做什么都容易賺錢。而在市場化、專業(yè)化、集約化程度已大大提高的今天，企業(yè)必須從根本上改變固有的思維方式。據(jù)此，我們的建議是：
適時考慮將有關(guān)企業(yè)變成集團公司的參股公司，即虎門建設(shè)由目前的100%持股，轉(zhuǎn)為持股30-50%，其余可由公司管理層和其他專業(yè)公司的資本組成，充分發(fā)揮管理層的積極性和戰(zhàn)略合作伙伴的專業(yè)水準。
待相關(guān)企業(yè)取得發(fā)展，建立了一定的競爭優(yōu)勢之后，再考慮戰(zhàn)略性退出或增資。
如此安排，即使參股公司沒有成功，公司損失也不大；而如其經(jīng)營取得成功，公司股權(quán)可隨之增值，并增加投資，提高規(guī)模效益。
輔業(yè)上采取退出或參股經(jīng)營方式，可更好地建立公司的核心競爭力，以在擅長的行業(yè)中取得更大的成就。
4-4、企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：核心競爭力的提升 為了實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，我們建議從以下幾個方面提升虎門建設(shè)的核心競爭力
4-4-1、重組集團架構(gòu)
集團架構(gòu)重組和集團化管理，既要結(jié)合國情，又要規(guī)范操作。
目前集團架構(gòu)的缺陷：由于前期的歷史遺留問題，有關(guān)虎門建設(shè)的多家企業(yè)之間沒有明確的股權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)紐帶，不能進行高效的集團化管理。
既已注冊了豐泰集團公司，建議可對虎門建設(shè)系統(tǒng)的所有企業(yè)進行重組，用集團公司來持有下屬子公司或參股企業(yè)的股權(quán)，逐步形成規(guī)范的集團化管理架構(gòu)。
通過集團一體化管理，可使整個集團中的人、財、物資源向產(chǎn)生效益高的部門流動，提高項目的運作效率，從而提高整個集團的盈利能力。并在管理架構(gòu)和經(jīng)營效率上作好與國內(nèi)大公司競爭的準備。

集團重組的方式選擇

集團公司的組建，可分為控股經(jīng)營型或純粹控股型等模式；
根據(jù)目前業(yè)務(wù)情況，建議采取控股經(jīng)營型；
具體又可分為兩種，即I型（地產(chǎn)開發(fā)+建筑）和II型。
4-4-1、重組集團架構(gòu)（續(xù)）
控股經(jīng)營I型的改組方式與步驟

基本概念：
生產(chǎn)經(jīng)營型：指以主營產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)為核心展開經(jīng)營管理活動的企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)突出，所有資源的整合都為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)。
控股經(jīng)營型：指有明確的主業(yè)，同時從事股權(quán)投資、戰(zhàn)略設(shè)計和管理的集團公司，其資金投向和未來發(fā)展具有多向性。
控股公司作為資產(chǎn)投資主體，行使股東權(quán)利來理順母子公司的關(guān)系，加強集團的規(guī)范管理?？毓晒緦Y產(chǎn)實施經(jīng)營和管理，其投資的子公司依法獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。
控股公司對其投資的企業(yè)行使重大經(jīng)營決策、決定經(jīng)營者及收益三項權(quán)利；參考國際上企業(yè)集團的通常做法，控股公司對子公司實施預(yù)決算、規(guī)劃、運行監(jiān)控三項管理。
重組方式：
將內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系全部在集中在控股公司（虎門建設(shè)），并將之更名為東莞市豐泰集團有限公司。
利弊分析

分工明確：集團公司負責規(guī)劃整體戰(zhàn)略，對下屬公司的管理和資本運作；其他公司作為豐泰集團公司的子公司或參股企業(yè)，負責具體行業(yè)的投資和項目運作。
但把建筑業(yè)放在控股公司層面經(jīng)營，在管理上可能會有不少問題。
4-4-1、重組集團架構(gòu)（續(xù)）
控股經(jīng)營I型附圖


4-4-1、重組集團架構(gòu)（續(xù)）
控股經(jīng)營II型的改組方式與步驟

重組方式：
將各公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給新設(shè)的東莞市豐泰集團有限公司；
集團公司自身主要經(jīng)營地產(chǎn)開發(fā)，其下屬擁有全資子公司（如：虎門建設(shè)、物業(yè)管理、地產(chǎn)開發(fā)項目公司、境外企業(yè)）、控股企業(yè)和參股企業(yè)等。

利弊分析

有利于資本運營和戰(zhàn)略設(shè)計，企業(yè)集團可在多個行業(yè)中選擇和發(fā)展。
有利于集團公司將下屬企業(yè)中的部分骨干業(yè)務(wù)上市。
但對房地產(chǎn)經(jīng)營的資質(zhì)和業(yè)績的連續(xù)計算可能有較大影響（資質(zhì)能否平移？）。
4-4-1、重組集團架構(gòu)（續(xù)）
控股經(jīng)營II型附圖

4-4-2、完善公司治理
基本概念
是涉及公司股東、管理層和其他利益相關(guān)者之間關(guān)系的一種制度安排。近年來，這一問題日益受到人們的重視，已形成全球性的公司治理改革運動。
完善法人治理是企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵，也是集約化發(fā)展的前提，對于保證企業(yè)未來以資本投資進行擴張的有效管理尤為重要。
國內(nèi)民營企業(yè)的法人治理問題也非常突出。近年香港資本市場上發(fā)生了諸如歐亞農(nóng)業(yè)等多家民營上市公司大股東欺詐中小投資者、虛假陳述、信息披露違規(guī)誤導(dǎo)、市場操縱等違規(guī)違法現(xiàn)象，嚴重侵害了投資者權(quán)益。這些，在很大程度上都是法人治理不健全造成的。

我國民營企業(yè)也不同程度地存在公司治理問題，其原因主要有：
股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中且企業(yè)創(chuàng)始人一股獨大，企業(yè)只聽從其一個人的指揮；
企業(yè)創(chuàng)始人和運營公司之間沒有完全分開；
財務(wù)等關(guān)鍵崗位由家族成員負責，而非社會上的專業(yè)人士；
經(jīng)理層缺乏有效的激勵和約束機制，不能起到管理企業(yè)的作用，等等。
4-4-2、完善公司治理（續(xù)）
公司面臨的主要問題
作為民營企業(yè)，公司法人治理的特點是主要管理者同時又是所有者，所有者的意志可以得到有效的貫徹和實施；
缺乏一批得力的中層經(jīng)理人員，所有者在企業(yè)具體的日常事務(wù)中投入的時間和精力過多，沒有更多的時間進行宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的思考。

我們的建議
集團層面：
重新考慮公司治理，逐步放開產(chǎn)權(quán)和財務(wù)，充實董事層（如可引進外部董事）和財務(wù)管理班子。經(jīng)驗表明：家族企業(yè)在管治上，可適當“放開一線”（董事會）、“把住二線”（股東會），有利于正確決策、分散風險，使企業(yè)永續(xù)發(fā)展。
逐步完善各種管理制度，規(guī)范內(nèi)部運行機制。
吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人參與企業(yè)管理。
子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)層面：
股權(quán)適當分散，吸收管理層和技術(shù)骨干入股。
嚴格按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、利益共享、風險共擔”的原則，做到最終所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。

4-4-3、強化管理團隊
基本觀點
管理團隊是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源。企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才及其綜合素質(zhì)的較量。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（HRM）的應(yīng)用與普及，是人才管理市場化、專業(yè)化、國際化、規(guī)范化和科學(xué)化的必然趨勢，它使人才管理成為真正意義上的戰(zhàn)略管理。
人才競爭已是跨國公司搶占中國市場的主要表現(xiàn)形式之一。
國內(nèi)民營企業(yè)致勝的關(guān)鍵
組建一個由志同道合、能征善戰(zhàn)的人才組成的管理團隊；
建立一支熟悉業(yè)務(wù)、善于經(jīng)營管理、精通現(xiàn)代技術(shù)的多層次的人才隊伍；
建立起相應(yīng)的激勵與約束機制，最大限度地發(fā)揮人才的潛能。
公司的主要問題
針對目前中間管理層業(yè)務(wù)能力偏弱的現(xiàn)狀，盡快充實管理和業(yè)務(wù)骨干。否則，即使有好戰(zhàn)略，也難以得到有效的貫徹執(zhí)行。
一開始就選擇對人：符合崗位要求，認同企業(yè)價值觀；
實行內(nèi)部輪調(diào)：“嘗試錯誤”、‘“適才適所”；增加歷練、人才增值；
加強在職培訓(xùn)：以提高業(yè)務(wù)能力、協(xié)作能力，保持內(nèi)部溝通的順暢，進而提高管理效率。
4-4-4、加強戰(zhàn)略研究
基本觀點
決定競爭勝負的關(guān)鍵因素，往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取什么戰(zhàn)略。研究表明，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營失敗的原因，85%以上是戰(zhàn)略失誤（而國外大企業(yè)在很大程度上是由于執(zhí)行失誤才導(dǎo)致失敗）。
戰(zhàn)略研究是企業(yè)核心競爭力的保證，集團核心管理層要安排一定的時間思考集團戰(zhàn)略；同時，借助外腦謀劃發(fā)展戰(zhàn)略，以求在競爭中先人一步。
制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略，要做到六個“統(tǒng)一”：
階段性和長遠性的統(tǒng)一；超前性和切實性的統(tǒng)一；
獨特性和實用性的統(tǒng)一；原則性和靈活性的統(tǒng)一；
宏觀性和微觀性的統(tǒng)一；指導(dǎo)性和針對性的統(tǒng)一。
當前公司戰(zhàn)略研究的重點
如何進行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重組；
強化比較優(yōu)勢，使之成為核心競爭力的重要組成部分。與外地企業(yè)相比，公司的“本土優(yōu)勢”有 ：政府支持優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢即悉熟對本地市場、決策效率優(yōu)勢等等。
研究競爭對手，既要研究周邊城市領(lǐng)先的地產(chǎn)公司，也要借鑒其省市地產(chǎn)企業(yè)的先進經(jīng)驗。
如何提高戰(zhàn)略實施能力。
4-4-5、轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念
經(jīng)營理念是一個企業(yè)所秉持的信念。它核心競爭力的直接反映。
經(jīng)營理念一經(jīng)“內(nèi)化”，會產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力和推動力，成為員工的行為準則，促使員工去達成既定目標。
國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題：
產(chǎn)品或服務(wù) — 習(xí)慣于跟風，導(dǎo)致產(chǎn)品沒有特色，同質(zhì)化嚴重；
營銷 — 手段落后單一，在企業(yè)和客戶之間無法保持良性互動；
服務(wù) — 缺乏為客戶創(chuàng)造價值的理念，僅把服務(wù)視為產(chǎn)品售后的附加品；
質(zhì)量 — 或無力進行大規(guī)模研發(fā)，或?qū)|(zhì)量作為產(chǎn)品靈魂，企業(yè)生命的重要性認識不足；
成本 — 成本控制是企業(yè)績效管理的核心問題，但不少企業(yè)只有最高管理層和財務(wù)部門關(guān)心公司財務(wù)，其他職能部門（如人力資源部、研究部、辦公室等）對成本控制并不熟悉；
品牌 — 品牌意識淡薄，存在極大誤區(qū)（如那些“只做廣告不做基本功”的中央臺“標王”）；
信息 — 沒有認識到信息是企業(yè)的神經(jīng)，“信息力就是競爭力”；
關(guān)系 — 沒有認識到市場化條件下的“關(guān)系”，主要是指處理企業(yè)內(nèi)外各利益關(guān)聯(lián)方的關(guān)系，特別要處理好競爭與合作（戰(zhàn)略聯(lián)盟）的關(guān)系。

4-4-5、轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念（續(xù)）
建議公司通過資源的有效整合，資產(chǎn)的合理配置，逐步提升經(jīng)營理念：

其一，找準產(chǎn)業(yè)定位，抵抗市場誘惑。

其二，產(chǎn)品或服務(wù)貴在特色。集團在房地產(chǎn)開發(fā)方面，要實施“差異化戰(zhàn)略”，爭取在細分市場中尋找機會，努力提供有足夠市場空間的差異性產(chǎn)品或服務(wù)，以降低經(jīng)營風險，獲取穩(wěn)定回報。

其三，注重品牌建設(shè)。作為企業(yè)形象的直接反映，好的品牌不僅可使企業(yè)免受低層次的價格競爭，還可使企業(yè)享受到“擴散效應(yīng)”的好處，即品牌企業(yè)比較容易拓展其他產(chǎn)品，甚至進入其他行業(yè)。但品牌建設(shè)既要善于策劃（“適度炒作”），更要從點點滴滴做起，細微之處見功夫。根據(jù)行業(yè)特點，房地產(chǎn)企業(yè)要重點提高四種能力：
發(fā)掘和吸引客戶的能力，創(chuàng)造更大的房地產(chǎn)市場；
創(chuàng)造新的生活方式的能力，吸引更多的顧客來購買公司所提供的新生活方式的基礎(chǔ)（即住房和生活空間）；
各種資源的統(tǒng)籌能力，讓各種資源協(xié)同作用，發(fā)揮出更大的效益；
學(xué)習(xí)與自我改造的能力，學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，增強市場競爭能力。
4-4-5、轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念（續(xù)）
其四，重視信息的作用
加強對市場信息的收集、整理和分析。

最后，重新認識“關(guān)系”。
公司以往的成功經(jīng)驗表明，良好的政府關(guān)系在某種意義上扮演了“第一生產(chǎn)力”的角色（至少可以說是一筆十分重要的“無形資產(chǎn)”）。近期內(nèi)，公司仍可從中獲益。
但同時也要認識到，隨著珠三角地區(qū)經(jīng)濟一體化的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)市場化程度將不斷提高；另外，籍電子政務(wù)的開展，政府對土地資源的管理會趨于規(guī)范，公司傳統(tǒng)的優(yōu)勢將會逐漸消失。
為此，公司應(yīng)“未雨綢繆”，即一方面抓緊時機做好地產(chǎn)開發(fā)基礎(chǔ)資源即土地資源的儲備，另一方適時主動調(diào)整業(yè)務(wù)模式和盈利模式。




4-4-6、建立創(chuàng)新機制
基本觀點
創(chuàng)新是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了求得持續(xù)的發(fā)展和進步，不斷實行自我否定和自我肯定的過程。創(chuàng)新是相對的，也是動態(tài)的，今天是新的，明天就不一定是。企業(yè)只有通過創(chuàng)新不斷超越自我，不斷超越國內(nèi)外其他同行，才能在競爭中勝出。
企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容：一是觀念創(chuàng)新（它是所有創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)，也是國內(nèi)企業(yè)成長的難點所在）；二是機制創(chuàng)新（機制問題是很多國企的死結(jié)，也是國有地產(chǎn)發(fā)展商被逐漸淘汰出局的根本原因）；三是管理創(chuàng)新；四是技術(shù)創(chuàng)新；五是產(chǎn)品創(chuàng)新。其他的創(chuàng)新都可通過這五種創(chuàng)新得到體現(xiàn)。
創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉：企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理的思維是創(chuàng)新思維，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是創(chuàng)新能力。
創(chuàng)新的五種途徑：一是引進新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量（原創(chuàng)性創(chuàng)新比例是很少的）；二是采取新的生產(chǎn)方法；三是開發(fā)一個新市場；四是獲得一個原料或半成品的新來源；五是實行一種新的組織形式。
集團過往的發(fā)展，得益于觀念和制度的創(chuàng)新
隨著市場競爭的日趨激烈，集團應(yīng)建立一套機制，確保創(chuàng)新精神在新形勢下仍然能夠滲透到集團經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和各個角落。
為此，創(chuàng)新不僅要成為集團生存和發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，還應(yīng)該成為集團不斷適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。
4-4-7、完善管理系統(tǒng)
定義及內(nèi)容
企業(yè)的管理系統(tǒng)是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括：
集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式
對主要業(yè)務(wù)單位及個人業(yè)績的目標設(shè)定、評估及衡量
對主要業(yè)務(wù)單位及集團主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償

戰(zhàn)略意義
便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致。對控股型和戰(zhàn)略設(shè)計型公司總部來說，這一點尤其重要
保證明確的工作目標，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率

完善的業(yè)績衡量及激勵體系應(yīng)從業(yè)績評估、薪酬、激勵和人力資源發(fā)展四方面進行綜合全面考量及設(shè)計，才能達到提高管理效率，充分發(fā)揮員工工作積極性的目的。它們之間的關(guān)系見下圖。
4-4-7、完善管理系統(tǒng) （續(xù)）
4-4-8、開展資本運作
“產(chǎn)品經(jīng)營做加法，資本經(jīng)營做乘法”
概念：指企業(yè)所從事的投資活動(investment activities) 和理財活動 (financing activities)，以實現(xiàn)最大限度的企業(yè) / 資本增值為目標。
資本運作內(nèi)容：公司化改造、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組、收購兼并、在資本市場上籌集資金（股權(quán)融資、債權(quán)融資）、股權(quán)重組與增值等。
資本運作理念：強調(diào)集中稀有寶貴資源，重點出擊，使之用于某一關(guān)鍵領(lǐng)域。因此，資本運作通過尋求企業(yè)的差異性和核心優(yōu)勢，有利于的企業(yè)的定位與核心競爭力的培育?？梢哉f，資本運作是核心競爭力形成的催化劑。

集團的組建和發(fā)展離不開資本運作：
要用資本運作的手段，有效整合內(nèi)部資源，做強主業(yè)，做大市場占有率；
通過資本運作，提高企業(yè)發(fā)展速度，加快經(jīng)營目標的實現(xiàn)；
在企業(yè)發(fā)展的各個階段，實施不同的資本運作策略組合；
根據(jù)集團所屬業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)，分別采取不同的資本運作手段；
透過資本戰(zhàn)略，適時謀求區(qū)域擴張，整合外部（鎮(zhèn)外、市外、業(yè)外）資源。
4-4-9、確立企業(yè)文化
企業(yè)文化是核心競爭力的核心

企業(yè)文化不是標語口號，而是指一個企業(yè)中所有員工共有的一套價值觀和行為準則，以及由此導(dǎo)致的行為模式?，F(xiàn)代企業(yè)管理已從“經(jīng)驗管理”發(fā)展到“科學(xué)管理”和“文化管理”階段。企業(yè)文化是以人為本的管理哲學(xué)。
企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工行為習(xí)慣的總和，它首先是由企業(yè)的管理層將企業(yè)定位、核心理念和發(fā)展目標，通過在各種場合的講話或文章概括出來，然后由職能管理部門分門別類地整理總結(jié)，形成企業(yè)的遠景、使命、價值觀及規(guī)章制度，并為廣大員工所接受。
作為一種精神力量，企業(yè)文化是企業(yè)無形的約束與支柱。一個好的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來的是群體智慧，協(xié)作精神，新鮮活力，相當于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺馬力十足的發(fā)動機，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進步的精神動力。
成功的企業(yè)文化可以成就一個企業(yè)，失敗的企業(yè)文化也可以毀滅一個企業(yè)，企業(yè)文化絕不是裝點門面的擺設(shè)，而是每個成功企業(yè)必須具有的理念，企業(yè)文化對內(nèi)增強凝聚力、對外增強競爭力 ,它在集團化經(jīng)營管理中發(fā)揮著無可替代的作用。
“小企業(yè)靠精明，中企業(yè)靠管理、大企業(yè)靠文化”（其意是管理的關(guān)鍵在文化）。美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：（1）人的價值高于物的價值；（2）共同價值高于個人價值；（3）社會價值高于利潤價值；（4）用戶價值高于生產(chǎn)價值。
4-4-9、確立企業(yè)文化（續(xù)）
以上四個價值觀，是頗值得國內(nèi)民營地產(chǎn)商借鑒的：
新生代民營企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的人格化，要有發(fā)展家族企業(yè)的新理念：
家族企業(yè)最大的問題，在于家族利益和企業(yè)利益可能的沖突。處理不好，企業(yè)很容易走下坡路，甚至在很短時間內(nèi)轟然倒塌；處理好了則可收到家族和睦團結(jié)、企業(yè)蒸蒸日上的雙重效果。
因此，家族企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的方式，應(yīng)和普通企業(yè)有所區(qū)別。一方面，家族成員必須參與，評估家族目標及其對企業(yè)發(fā)展的承諾；另一方面，管理團隊也須同時考慮其管理理念、公司目標和家族的前景預(yù)期能否協(xié)調(diào)一致。二者如能相互支持，則可共同推動家族企業(yè)的順利發(fā)展。
如出現(xiàn)家族榮耀、家族價值觀與企業(yè)目標無法重合的情況，應(yīng)該服從企業(yè)目標。
“是人合一”的境界：把企業(yè)的遠景規(guī)劃、階段性目標和價值觀三者統(tǒng)一起來，因為三者缺一不可。其中，價值觀必須為全體員工所接受和認同，它是指導(dǎo)企業(yè)全體員工去一步步地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行為準則。
堅持以人為本：要從客戶利益出發(fā)，努力創(chuàng)新規(guī)劃、設(shè)計、施工和管理理念，以提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量；推行“員工即客戶”理念，提高企業(yè)與員工彼此之間的忠誠度。
提高協(xié)同能力：隨著專業(yè)分工的細化，各專業(yè)領(lǐng)域已形成各自不可替代的優(yōu)勢，企業(yè)之間的結(jié)盟走向已越來越明顯。在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，從選址到定位，從規(guī)劃到設(shè)計，從施工到銷售，直至物業(yè)管理，地產(chǎn)精品的創(chuàng)造早已不是傾發(fā)展商一家之力所能完成的。
萬科經(jīng)驗：在設(shè)計上引進香港和國外的先進理念；在股權(quán)和零售業(yè)上與中國華潤集團融合；在物業(yè)銷售上與香港中原結(jié)盟。
5、總結(jié)與展望
通過對集團以往發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)，特別是對自 19？？年開始的多元化戰(zhàn)略利弊得失的思考、討論和分析，確立企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向和總體規(guī)劃：

做強房地產(chǎn)主業(yè)，中長期目標是建立以房地產(chǎn)為主業(yè)的投資控股型集團。房地產(chǎn)開發(fā)盈利能力可靠，且可為企業(yè)其它業(yè)務(wù)發(fā)展提供可靠現(xiàn)金流，應(yīng)堅持發(fā)展壯大。
戰(zhàn)略性退出輔業(yè)，或改為控股/參股經(jīng)營，以降低風險，確保股東價值最大化。
適時進行集團化改組，以集中和優(yōu)化資源，打造強勢品牌，做大市場占有率。
以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭和核心，建立完善的投資評估與管理體系，為資本性擴張打下實施基礎(chǔ)。
從戰(zhàn)略的高度重視集團核心競爭力的培育，以市場和客戶為出發(fā)點，以績效和可持續(xù)發(fā)展為落腳點，致力于核心競爭力要素的整合和核心產(chǎn)品的開發(fā)，盡快達成集團既定的戰(zhàn)略目標；
平衡好家族利益和公司發(fā)展的關(guān)系，確保家族的和睦繁榮及企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
以謹慎科學(xué)的態(tài)度研究和發(fā)掘新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以最大限度地控制風險，把握機會，為集團創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和利潤增長點?？稍谧鰪娭鳂I(yè)的同時，利用自身的資金實力及網(wǎng)絡(luò)資源，逐步向相關(guān)產(chǎn)業(yè)以資本投資方式擴展。
逐步實現(xiàn)由產(chǎn)品擴張向資本擴張的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；適度和穩(wěn)妥地介入金融業(yè)。



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