MTP中層管理干部提升訓(xùn)練
MTP中層管理干部提升訓(xùn)練詳細(xì)內(nèi)容
MTP中層管理干部提升訓(xùn)練
課程背景
MTP(英文全稱Management Training Program )原義為管理培訓(xùn)計劃，是由美國在二次大戰(zhàn)后，是由美國在1950年代，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓(xùn)體系。先后歷經(jīng)11次改版，日臻完善，成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理培訓(xùn)之一。迄今為止，全世界已經(jīng)有數(shù)百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美日經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。1990年代末，MTP由日本及臺灣引進(jìn)大陸，在企業(yè)發(fā)展過程中提供了對管理階層一個有系統(tǒng) 完整的培訓(xùn)方案，廣泛為各地企業(yè)運用，并取得了良好的成果。
?參加對象
企業(yè)中高層管理者：課長 主任 部長 經(jīng)理 總監(jiān) 總經(jīng)理
為將來成為管理者準(zhǔn)備的優(yōu)秀職場人士
?課程收益
使學(xué)員能系統(tǒng)的學(xué)習(xí)管理學(xué)基礎(chǔ)，根基深方能建高樓
提升管理者角色認(rèn)知
組織管理原則 計劃 組織 溝通 協(xié)調(diào)
激勵 指導(dǎo) 控制 授權(quán) 團(tuán)隊建設(shè)與沖突管理 情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等
員工依賴關(guān)系打造和員工問題處理
七十年的積累與豐富化，使課程內(nèi)容極具針對性和系統(tǒng)性
課程設(shè)計
?課程大綱
第一章 管理的基礎(chǔ)
一 何謂管理
1.管理的定義
管理的目的與目標(biāo)
管理的對象
管理的方法
案例分析：管理的結(jié)果達(dá)到- 正 快 案 樂
2.人的行動三個層面
案例分析：道具的，動機(jī)的 認(rèn)知的
二 管理的立場與職責(zé)
畫一畫: 畫一張你在組織里組織關(guān)系圖
1.管理者的立場
案例分析:?管理者四個角色代表
2.管理者的職責(zé)
對下:工作管理
對上:輔助上司
平行:分擔(dān)協(xié)作
外部:公關(guān)交流
三 、管理者的基本姿態(tài)
1.管理者的五項基本姿態(tài)
案例分析:老婦人與泰勒
第二章 管理與人的行動及組織
序言:組織是通過人來進(jìn)行的,因此管理者需通過遵循人的行動原理,原則基礎(chǔ)上進(jìn)行管理.
一 理解人的行動
1.人的豐富性
案例分析：部屬成員畫像
2.個人差異
3.人行動的原因
案例分析：老田與馬科長
4.刺激與行動
行動的圖示
需求是人的主要原因
二 人的需求
1.需求的種類
2.需求階段性的發(fā)生
3.刺激與需求
正面刺激
負(fù)面刺激
4.需求不滿足的行動
需求不滿的10種行動
需求不滿的障礙
揚湯止沸VS釜底抽薪
案例分析：老田與李科長
練 ??習(xí) ：請找出老田的需求 障礙
第三章 ?管理的流程
序言:管理的流程圖
一 管理的基準(zhǔn)
1.何謂基準(zhǔn)
案例分析：新任務(wù)
2.職責(zé)的整合
3.基準(zhǔn)的效果
二 管理的流程計劃
1.何為計劃
2.制定計劃的難點
4.計劃的制定
案例分析：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
5.制定計劃的科學(xué)方法
練 ???習(xí): 制定一份計劃
三 管理的流程指揮.命令
1.工作分配
工作分配的條件
部屬成員具備的條件
案例分析:同事的責(zé)備
2.命令的下達(dá)
案例分析:良好的命令
讓部屬正確理解
喚起執(zhí)行意愿
3.命令的方式
指揮命令的統(tǒng)一
案例分析:張主管的指示
4.授權(quán)
職責(zé)的構(gòu)成
權(quán)限 執(zhí)行責(zé)任 結(jié)果責(zé)任和職責(zé)
案例分析：洪主管的不滿
5.現(xiàn)狀共有與自我命令
現(xiàn)狀下達(dá)命令
自我命令
四 管理的流程控制
1.何謂控制
2.控制不足
案例分析: 找錯零錢
3.控制過度
案例分析: 陳主管的現(xiàn)場管理
4.自我控制
五 管理的流程協(xié)調(diào)
(一) 平行溝通
序言:?溝通的質(zhì)量決定工作的質(zhì)量
一 跨部門協(xié)作的背景
1.平行部門是什么關(guān)系
思考：平行部門是合作的還是競爭的？
2.跨部門協(xié)作的背影
1）合作：一個單位一起合作的有緣人
2）競爭：相互影響爭奪資源的矛盾者
3.跨部門協(xié)作的難點
1）誰也管不了誰，誰也離不誰
4.平行部門協(xié)作遵循原則
1）外交原則
二 平行溝通常見的四種人
1.可用但不可親
案例分析：物料員到倉庫領(lǐng)料
2.可親但 不可用
3.不可用 也不可親
4.既可用又可親
5.跨部門溝通需掌握分寸感
視頻案例：溝通中分寸感缺失
三 跨部門協(xié)作難 怎么辦？
1.跨部門協(xié)作難的真相
1）角色不同
2）利益不同
3）信任問題
案例分析:老王為什么不配合
2.解決措施
1) 溝通機(jī)制
2) 聯(lián)誼機(jī)制
3)目標(biāo)機(jī)制
案例分析:某企業(yè)跨部門協(xié)作
3.三種協(xié)調(diào)方式
1)簡單解決
2)妥協(xié)
3)雙贏
案例②+練習(xí)：某公司兩位主管的爭吵
4.百聞不如一練：
案例①+練習(xí)：制造科與設(shè)備科
四 平行溝通中如何化解沖突
1.沖突是怎么產(chǎn)生的
角色扮演：對事不對人
2.化解沖突
1)對事不對人
2)質(zhì)疑事情但不質(zhì)疑動機(jī)
案例分析: 陪客戶參觀產(chǎn)線的王班長
3）沖突升級，你如何化解
案例分析：一位隔三差出遲到的老員工
練 ??習(xí)：溝通四步法事實，感受，需求，請求
(二) 對上溝通
序言:孫宏斌談與上司的關(guān)系
一 與上司的關(guān)系
1.水漲船高VS水落石出
2.與上司相處三大忌諱
案例分析：忌輕慢 忌泄露 忌欺瞞
二 給上司匯報的時機(jī)
案例分析：匯報四種時機(jī)
三 上司錯了怎么辦
問題研討：怎么對上司說不
四 如何做好下屬
調(diào)適自己的做事風(fēng)格
下屬的職業(yè)禁語
五 上司欣賞的下屬
案例分析：?說話讓人喜歡 做事讓人感動
1.何謂協(xié)調(diào)
2.跨部門之間的關(guān)系
3.跨部門溝通為什么這么難
案例分析:不配合的老王
案例分析:兩部門主管爭執(zhí)不下
3.三種協(xié)調(diào)方式
簡單
妥協(xié)
整合
案例分析:設(shè)備科與制造科
練 ???習(xí): 設(shè)備科與制造科都有哪些協(xié)調(diào)機(jī)會
4.主動協(xié)調(diào)
第四章 ?問題的解決
一 問題解決
1.問題界定
2.問題意識與問題解決
3.模糊問題變成具體問題目5W1H
案例分析：上司的提問
案例分析: ?下屬匯報工作
4.問題分析比基尼原理
5.問題解決的程序
6.創(chuàng)造性解決問題
二 工作改善
1.工作分配的研究
選擇需改善的工作
2.工作充實
案例分析：小王的工作充實改善
3.工作改善的實施
案例分析：6項自問
第五章 ?信賴關(guān)系的形成
一 需求與需求不滿
1.刺激與行動
2.需求與行動 目標(biāo)的公式
3.人行動過程中的不滿和障礙
4.人的11種需求不滿
案例分析：王小英與魏科長
案例分析：老田與馬科長
案例分析：魏科長與陳仁主管
二 管理者的責(zé)任圖
1.維護(hù)管理者與部屬的關(guān)系線
1)強(qiáng)勁\正直\正確
2.尊重個人差異
二 打造信賴關(guān)系的基本要訣
1.告知部屬工作情形
2.表現(xiàn)好時及時表揚
3.有異動事先能知
4.充分發(fā)揮部屬的能力
三 與人有關(guān)的四類問題
1.預(yù)想到的
2.感覺到的
3.找上門的
4.跳進(jìn)去的
四 部屬問題的處理四階段法
1.掌握事實
2.慎思決定
3.采取措施
4.確認(rèn)結(jié)果
案例分析：張強(qiáng)的故事
案例分析：不服從命令的下屬
案例分析：新任的女領(lǐng)班
第六章 ?培育與啟發(fā)
一 培養(yǎng)員工的價值
1.員工成長過程中價值變化
案例分析：從一無所知到獨擋一面的小周
2.教導(dǎo)中常見的6種問題
案例分析：教導(dǎo)中常犯的6個問題
二 OJT工作教導(dǎo)
1.何謂OJT
2.何時會用到OJT工作教導(dǎo)
3.生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)+正確指導(dǎo)=員工的操作標(biāo)準(zhǔn)
案例分析：某公司新員工小張的培養(yǎng)過程
三 教導(dǎo)前四項準(zhǔn)備工作
1.制定訓(xùn)練預(yù)定表
案例分析：某公司王組長的訓(xùn)練預(yù)定表
練 ??習(xí) ：請根據(jù)你部門實際情況編寫訓(xùn)練預(yù)定表
2.工作分解表
案例分析：毛巾變烤鴨魔術(shù)工作分解表
練 ???習(xí)：選擇一個你部門的崗位編寫工作分解表
3.整理工作場所
4.實施OJT教導(dǎo)法
四 工作教導(dǎo)四階段法實施
1. 前期準(zhǔn)備
1）正確的了解背景
學(xué)員體驗：從整體到局部，你說我畫
視頻案例：上司教下屬如何擺放盒子
練 ???習(xí)：前期準(zhǔn)備參考話術(shù)
2.示范說明
1) 教三遍 強(qiáng)調(diào)重點
視頻案例：正確教導(dǎo)方式模擬示范
練 ??習(xí) : 參考話述
示 ??范 :打燈頭結(jié)
3.實際操作
1) 練四遍 強(qiáng)調(diào)重點
視頻分析：上司教下屬處理發(fā)票
實際操作 :參考話術(shù)
練 ?習(xí) : ?打燈頭結(jié)
4.觀察跟進(jìn)
實際操作：參考話術(shù)
5. 教導(dǎo)前 中 后注意事項
案例分析：視頻播放
課堂演練：《工作教導(dǎo)分解表》
學(xué)員演練OJT：點評
第七章 ?實現(xiàn)良好的管理
一 管理者對部屬的影響
關(guān)于團(tuán)隊與管理理解
部屬表現(xiàn)不好的八大原因
管理者對部屬的影響6個經(jīng)典觀點
柳傳志-管理的四部曲
- 定戰(zhàn)略
- 搭班子
- 帶隊伍
- 抓過程
二 帶隊伍的方法
影響力來源
1）口服：來源與職位與權(quán)力
探討引入：你憑什么說了算？
案例分析：地主村與農(nóng)民村
職位權(quán)力：行政權(quán) 獎賞權(quán) 懲罰權(quán)
2）心服：來源與關(guān)系與專家
非權(quán)力: 人個魅力 專家權(quán) 關(guān)照權(quán)
案例分析:員工情感建立四個一 五個一 六個一工程
樹立威信的策略
1）罰上立威
討論：為什么公司任命我做管理者了，還是有的人不聽，上下中外找理由，心不干情不愿
案例分析：某公司違反請假歸定主管被處份
2）賞小取信
恩威并濟(jì)
討論：為什么我經(jīng)常幫員工做事，替員工講話，但是他們不但不感謝，反而忽略我
案例分析：恩威并濟(jì)
管理者的寬嚴(yán)之術(shù)：
討論：對員工如何把握寬嚴(yán)的尺度
1) 先嚴(yán)后寬
2) 制嚴(yán)語寬
3) 上嚴(yán)下寬
4) 近嚴(yán)遠(yuǎn)寬
服人的兩種方式
1) 威服
2）敬服
案例分析：威服VS敬服
用人的策略
1) 能力強(qiáng) 分槽喂馬
2）能力弱 合槽喂豬
三 表揚
1.贊美更容易促進(jìn)人行為的改進(jìn)
2.贊美符合放禮花效應(yīng)
3.贊美要上綱上線
4.贊美的三步法
1）描述行為 數(shù)據(jù) 事實
2）產(chǎn)生好的影響
4）表示欣賞和感謝
案例分析：客戶臨時更改，部屬主動承擔(dān)，出色完成請問怎么表揚
案例分析：某技術(shù)員老張半夜從家趕到公司修機(jī)器，怎么表揚？
案例分析：某老員工教新員工教的很認(rèn)真，怎么表揚
案例分析：上司很負(fù)責(zé)怎么表場？
案例分析：上屬做的PPT很令你滿意，怎么表揚？
練 ?習(xí) ?：找一位曾經(jīng)下屬干的不錯的事情，用所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行表揚
四 批評
1.區(qū)分事實和觀點
練一練：以下哪些是事實，哪些是觀點
2.和下屬的利益掛鉤
案例分析：某下屬本周遲到兩次，怎么說對他觸動更大
3.批評的方法
1）描述事實 行為 數(shù)據(jù)
2）造成當(dāng)下的影響
3）如不改善，長期的后果
案例分析：某員工把良品放在不良品上
案例分析：某統(tǒng)計員工產(chǎn)能的文員把產(chǎn)量統(tǒng)計減了
案例分析：某員工未按規(guī)定穿戴防護(hù)眼鏡
4.批評要就事論事
練一練：曾經(jīng)你的某位部屬做錯了事情，你用所學(xué)方法給予批評。
第八章 提升領(lǐng)導(dǎo)績效
一、?企業(yè)發(fā)展的四個階段
烏蓬船
龍舟
輪船
航空母艦
二、企業(yè)管理者的定位
高層-頭部 選賽道
中層-腰部 建團(tuán)隊
基層-腿部 拿結(jié)果
三、領(lǐng)導(dǎo)者的績效構(gòu)成
1.領(lǐng)導(dǎo)者因素
五種低績效的領(lǐng)導(dǎo)者
①?保姆型
②甩手掌柜型
③土皇帝型
④自然人
⑤傳聲筒型
提升領(lǐng)導(dǎo)績效
案例分析：鄭經(jīng)理安排下屬工作
①好的管理者是什么樣的：主動協(xié)調(diào)資源成成目標(biāo)
②好的管理者對下是什么樣的：設(shè)定目標(biāo) 滿足需要
領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注
①績效
②狀態(tài)
好的管理者特征
案例分析：張經(jīng)理邀請總經(jīng)理參加年終會議
- 好的管理特征：好的管理者讓事情主動發(fā)生
- 一般管理者特征：等待事情發(fā)生
管理者的績效公式
- 績效=借力程度*個人努力程度
2.追隨者因素
2.1 影響追隨者績效三大要素
心的問題-意愿系統(tǒng)
腦的問題-方法系統(tǒng)
手的問題-習(xí)慣系統(tǒng)
2.2 全面認(rèn)識追隨者
時代的變遷-工業(yè)時代向信息時代轉(zhuǎn)變
權(quán)力轉(zhuǎn)移 個體崛起
個體不太懼怕權(quán)力，而是內(nèi)心對管理者的尊重與認(rèn)同
090后成為職場新力軍
2.3 管理者面對不同追隨者風(fēng)格轉(zhuǎn)變
從重管理變成輕管理重領(lǐng)導(dǎo)
從管控變成影響
從努力變成借力
從怕變成尊重
3.環(huán)境因素
1.1企業(yè)文化
體系
體制
1.2 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
目標(biāo)
權(quán)力
四、領(lǐng)導(dǎo)力三修
1.修能力
技術(shù)能力
人際能力
思維能力
2.修權(quán)力
獎罰權(quán)
法定權(quán)
專家權(quán)
參照權(quán)
關(guān)系權(quán)
3.修風(fēng)格
3.1下屬的兩個維度
能力維度:知識技能 經(jīng)驗
意愿維度:動機(jī) 自信 承諾
3.2下屬的成熟度
案例分析:?下屬的成熟度的四個階段
3.3管理者兩風(fēng)格
指揮行為
視頻案例:能力不足指揮補(bǔ)
支持行為
視頻案例:意愿不足支持補(bǔ)
第九章 解決管理問題
一、先來還是后到
案例分析：三個項目組同時要用平臺測試，該讓哪組先裝
個體效率VS群體效率
流程橫向管事 領(lǐng)導(dǎo)縱向管人
例行VS例外
二 、誰該負(fù)主要責(zé)任
案例分析：失誤的實習(xí)生
問題討論:?誰的責(zé)任最大?
管人抓責(zé)任 管事抓接口
責(zé)任判定:事前 事中 事后
三種處罰方式:行政處罰 績效處罰 經(jīng)濟(jì)處罰
三 、小錯怎么處理
案例分析：老孫值班睡覺
經(jīng)常還是偶然
縣官不如現(xiàn)管
近嚴(yán)遠(yuǎn)寬
由點到面
四、習(xí)慣性請假怎么辦?
案例分析:?小李經(jīng)常請假
三種假:病假?年假 事假
三步法:告知 提醒 下手
超過事假天數(shù),復(fù)雜請假程序
五、先溝通還是先執(zhí)行
案例分析：公司老總交辦付部長工作，付部長下屬覺得沒必要怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)決定做與不做
部長可以先溝通再執(zhí)行，下屬應(yīng)先執(zhí)行再溝通或邊執(zhí)行邊溝通
擴(kuò)大知情權(quán) 減少審批權(quán)
決定前關(guān)注可行性 決定后關(guān)注權(quán)威性
六、委派工作的監(jiān)督
案例分析:?唐經(jīng)理交辦下屬一件又緊急又重要的事,時間快到了,下屬說完成不了.怎么辦?
事情的四種類型
能替代就不要疊加
不能拿重要緊急的事冒險
能力低的下屬怎么輔導(dǎo)
事前多指導(dǎo)
事中多過問
事后多審核
七、小事總找領(lǐng)導(dǎo)
案例分析:?分公司的馬經(jīng)理和總公司的張經(jīng)理
對向下的就不要往上
往上成本不更高
鎖定職責(zé)邊界
八、跨部門協(xié)作
案例分析:?技術(shù)部與生產(chǎn)部
對等原則VS效率原則
這次例外,變成下次例行
九、責(zé)任是否在交接中傳遞
案例分析:一次隱患問題的交接
重要事情要并軌思維
責(zé)任不是在交接中減少,而是復(fù)制中增加
執(zhí)行反饋 跟進(jìn)確認(rèn)
十、員工抱怨制度怎么辦？
案例分析：績效試行辦法，下屬抱怨說沒有用
區(qū)分觀點和事實
鼓勵反映的問題
先數(shù)量再質(zhì)量
五 MTP培訓(xùn)的特色
?不僅僅是聽老師講授，，同時讓學(xué)員參與到課程中，這是MTP培訓(xùn)方法的一大特色。通過各位學(xué)員間的相互交流，在謀求理解內(nèi)容的同時，通過實踐得到啟發(fā)，?并主動采取行動。
六 課程價值
本課程能夠直接給企業(yè)帶來收益的40多個管理工具： 70多年經(jīng)典的課程，高度的系統(tǒng)化，1套課程 2大支柱 6個模塊 40多個工具 20多個案例 不僅可以深入的理解管理的最底層的原理方法，加上大量的案例和工具，使學(xué)員能輕松學(xué)的會，用的上..
王克華老師的其它課程
AI賦能現(xiàn)場精細(xì)化管理 12.28
課程背景：在制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，人工智能（AI）技術(shù)已成為推動現(xiàn)場管理精細(xì)化與智能化的核心引擎。傳統(tǒng)的班組管理模式依賴人工經(jīng)驗判斷和紙質(zhì)化流程，面對海量生產(chǎn)數(shù)據(jù)、復(fù)雜異常響應(yīng)、快速決策需求時，效率瓶頸日益凸顯。與此同時，一線班組長作為生產(chǎn)現(xiàn)場的“神經(jīng)末梢”，亟需掌握AI工具以突破管理邊界，從經(jīng)驗驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)降本增效的跨越式發(fā)展。課程模型：課程
講師：王克華詳情
AI賦能：班組長能力提升訓(xùn)練 12.28
課程背景：很多企業(yè)的班組長大部分是內(nèi)部員工提拔的，他們身上有個共同的特點就是崗位技術(shù)主方面很強(qiáng)，但一日從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位就會顯得有點力不從心，通常會碰到以下的問題以下問題：①角色認(rèn)知不清，職位變化做事方法未改變，重技術(shù)輕團(tuán)隊。②現(xiàn)場管理方法缺欠，不知從何處著手，忙而無果。③生產(chǎn)任務(wù)達(dá)不成，質(zhì)量不穩(wěn)定，現(xiàn)場混亂④溝通能力不足，對上/對下/平行溝能不暢，誤會
講師：王克華詳情
課程背景：縣是國家最基層的執(zhí)政單位，縣治理好了，國家就好了。換到企業(yè)管理中亦是如此，企業(yè)的根基在于班組，班組強(qiáng)則部門強(qiáng)，部門強(qiáng)則企業(yè)興。然而，當(dāng)前一線班組長普遍面臨角色轉(zhuǎn)型困難、管理工具匱乏、團(tuán)隊效率低下等挑戰(zhàn)：▲?角色認(rèn)知不清：技術(shù)能手轉(zhuǎn)型管理者后，缺乏團(tuán)隊管理思維，依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗?！?現(xiàn)場管理低效：缺乏數(shù)據(jù)驅(qū)動意識，難以精準(zhǔn)識別浪費、優(yōu)化流程。▲?團(tuán)隊培養(yǎng)
講師：王克華詳情
課程背景：TWI（TrainingWithinIndustryForSupervisors）訓(xùn)練，是針對企業(yè)班組管理人員應(yīng)具備的知識及技巧而擬定的一套系列訓(xùn)練課程。二戰(zhàn)期間，由于美國工廠內(nèi)許多熟練的技工和基層主管去服兵役，在工廠內(nèi)充斥著許多技術(shù)不熟練的工人，如何在這種情況下保持工廠的效率和品質(zhì)，成為企業(yè)界相當(dāng)困擾的事情。最后，美國專家研究出一套快速且有效的訓(xùn)
講師：王克華詳情
課程背景：眾所周知:任何企業(yè)，公司和單位都有其安全體系，安全規(guī)則，而是否大家都能想到，要用怎樣的方法讓全員都能做到生產(chǎn)(工作/作業(yè))過程中時時刻刻，分分秒秒用自己的言行來預(yù)防安全隱患的產(chǎn)生，來消除生產(chǎn)(工作中的)安全隱患呢。那么具體的方法又是如何呢TWI-JS(JS-JoSafety)工作安全的技能訓(xùn)練課程是讓現(xiàn)場的直接生產(chǎn)(工作/作業(yè)的人，通過科學(xué)的方法來
講師：王克華詳情
課程背景：TWI（TrainingWithinIndustryForSupervisors）訓(xùn)練，是針對企業(yè)班組管理人員應(yīng)具備的知識及技巧而擬定的一套系列訓(xùn)練課程。二戰(zhàn)期間，由于美國工廠內(nèi)許多熟練的技工和基層主管去服兵役，在工廠內(nèi)充斥著許多技術(shù)不熟練的工人，如何在這種情況下保持工廠的效率和品質(zhì)，成為企業(yè)界相當(dāng)困擾的事情。最后，美國專家研究出一套快速且有效的訓(xùn)
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TWI-工作關(guān)系 12.28
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TWI-JM工作改善 12.28
課程背景：TWI（TrainingWithinIndustryForSupervisors）訓(xùn)練，是針對企業(yè)班組管理人員應(yīng)具備的知識及技巧而擬定的一套系列訓(xùn)練課程。二戰(zhàn)期間，由于美國工廠內(nèi)許多熟練的技工和基層主管去服兵役，在工廠內(nèi)充斥著許多技術(shù)不熟練的工人，如何在這種情況下保持工廠的效率和品質(zhì)，成為企業(yè)界相當(dāng)困擾的事情。最后，美國專家研究出一套快速且有效的訓(xùn)
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