《華為鐵三角機制》

《力出一孔、利出一孔》

“鐵三角”機制的設計與落地（“鐵三角”是華為針對自己的研發(fā)、銷售和工程服務部門，各自為戰(zhàn)，影響客滿的問題，逐漸摸索創(chuàng)造出的團隊作戰(zhàn)解決方案）
主講：王皓
【課程背景】
在從事研發(fā)、銷售與交付服務的企業(yè)中，如何拉通各部門高效協(xié)同，實現(xiàn)公司整體利益最大化，始終是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題。
企業(yè)里能夠直接產(chǎn)生客戶體驗、影響客戶滿意度的三個業(yè)務板塊：銷售、研發(fā)和交付服務，往往都是獨自面對客戶需求各自響應，或分別牽頭協(xié)調其他部門，配合解決自己面臨的問題。對于跨部門協(xié)調公司資源，三個領域都會遇到部門墻的問題。于是所有需要跨部門協(xié)同的工作，自然都升級請企業(yè)經(jīng)營者決策。
好處：一方面下屬可以免責，另一方面上級也感覺自己對業(yè)務更有控制力。
壞處：
下屬匯報時都會趨利避害，選擇性傳遞信息。上級必須向各板塊全面了解信息，才能避免決策失誤；（響應慢了，影響客滿；偏聽偏信，影響個人權威；公司利益最大化了，也要設法安撫或補償那些局部和短期利益受損的部門）
上級要對調查和決策的及時性和正確性負責，但等待決策期間的和最終的客戶滿意度，無人負責；（誰決策，誰負責？）
負責向客戶反饋公司決策的部門，也會趨利避害，選擇性傳遞信息，爭取客戶對自己的最大諒解。（即使甩鍋他人，在所不惜）
本課程突破了很多課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中 一個個實際發(fā)生的案例，以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學員在保證客戶滿意度過程中面臨的“看不透、想不通、做不成”三大難題，使學員提升認知，帶領企業(yè)踏上成功的升級轉型之路，實現(xiàn)企業(yè)價值的倍增。
【課程收益】個人的經(jīng)濟收入從何而來（客戶是員工和老板共同的衣食父母）
員工、老板、企業(yè)的經(jīng)濟關系（競合）
鐵三角的崗位分工和運作內核（合伙人制）
個人和組織，都要付出額外代價，交換經(jīng)濟利益（內部動力和阻力，都來自企業(yè)經(jīng)營者）
鐵三角+N（財務透明是知情權的核心，是員工積極性的前提保障）
企業(yè)定制和推行鐵三角的方法（削足適履還是救人治病，患者體質決定醫(yī)療方案）
【課程特色】干貨，沒有廢話；科學，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學之能用；投入，案例精彩
【課程對象】
總裁班：董事長、總裁、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、CXO、總裁助理、人力副總等高管人員
主管班：技術/研發(fā)部、工程/服務部、市場/銷售部、財務部、制造/生產(chǎn)部
骨干班：研發(fā)、銷售和工程部門的基層員
注：不同層面的聽眾，宣講的內容和話術都會不同。例如【課程收益】的前3條，針對員工強調提升個人專業(yè)技能（競爭力），加強個人的擇業(yè)面；對管理干部強調提升組織的管理水平（競爭力），加強組織的用人選擇面。后3條，只針對總裁班，指明管理收益和投入。
【課程時間】6 小時
【課程大綱】
公司發(fā)展到一定規(guī)模，有了相互獨立的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和交付服務團隊，各自建立運作制度后，經(jīng)常遇到需要彼此配合的工作場景。尤其是面對外部客戶的訴求時，三個部門經(jīng)常相互扯皮，都不愿意直接面對客戶，嚴重影響公司形象和市場拓展。
華為通過不斷實踐探索，總結出“鐵三角”經(jīng)營管理制度。將公司配置在客戶界面的資源進行整合，使其圍繞客戶主動開展工作的同時，還能及時根據(jù)市場情況，對有線資源進行最優(yōu)配置，實現(xiàn)公司資源的最佳投入產(chǎn)出比。
客戶付錢買什么？（20分鐘）
1、聽眾作為消費者，購買意愿包含哪些因素，其中哪些關系到溢價；
實物舉例說明，什么是商品，以及與價格的關系。（農夫山泉）
案例：以買家電為例，帶領聽眾遞進式挖掘影響自己購買意愿的因素，以及溢價因素。
分析自己的購買行為，對價格和價值的心理研判。（帶領聽眾認識到，買家本質上是為體驗而付錢）
二、企業(yè)能賣什么？（120分鐘）
1、凡是能產(chǎn)生客戶體驗的，都是商品，都有價值和價格（30分鐘）
哪些因素可能產(chǎn)生客戶體驗。
案例：從人到物品，再到行為，拋磚引玉，帶領聽眾推導出產(chǎn)品、銷售和服務，是產(chǎn)生客戶體驗的主要渠道
能夠產(chǎn)生客戶體驗的企業(yè)內各部門，彼此是什么關系，誰對客滿負責？（貌似都有關系，但都不起決定性影響）
實現(xiàn)最佳的客戶體驗，為什么要各部門協(xié)作協(xié)同？（客戶的最佳體驗=企業(yè)的最佳商業(yè)回報，要量化關聯(lián)員工的經(jīng)濟利益）
形成良好客戶體驗的戰(zhàn)略方向（30分鐘）
幫客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，是賣家存活的唯一理由。（5w2h）
解決方案能提供更豐富的客戶體驗。（對外形成差異化競爭，對內實現(xiàn)以客戶為中心）
誰來牽頭包裝解決方案，誰來落地，誰對客戶體驗負責。
形成良好客戶體驗的具體做法，鐵三角從不同維度優(yōu)化解決方案（60分鐘）
鐵三角面對客戶的不同部門，共同影響其購買決策。
鐵三角每個角色的獨特價值和貢獻
產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)收的核心，所以技術和研發(fā)，是團隊從0到1的關鍵；（利潤和質量，都是設計出來的）
銷售是商業(yè)變現(xiàn)的手段，是維護團隊經(jīng)濟收益的關鍵；（是維護而不是創(chuàng)造）
交付和工程服務，是兌現(xiàn)客戶期望的環(huán)節(jié)，驗收是回款的起點；（驗收是衡量客戶滿意度的唯一標準）
結成利益共同體，團隊才能齊心協(xié)力。
案例：華為、路寶、佳能
三、建立利益共同體（160分鐘）
1、公司和鐵三角，先建立利益共同體（40分鐘）
鐵三角恰好就是一個創(chuàng)業(yè)團隊的最基礎3要素：技術+銷售+交付，在開放的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰。
用KPI考核鐵三角的經(jīng)營指標，是大公司的常用方法。（KPI可達成性，業(yè)績與經(jīng)濟回報的關系）
公司要求鐵三角承擔經(jīng)營指標的同時，公司準備付出什么代價？（經(jīng)營者需要什么權和利？公司和鐵三角如果是平等的合作關系，能激發(fā)鐵三角的求生欲和創(chuàng)造力；如果是單純的上下級關系，則下級不愿當責，情愿繼續(xù)等靠要。。。用人權（面試、考核、業(yè)績分配）、用錢權（報銷、調薪）、利益分配權（獎金、升職）、經(jīng)營知情權（公司目標和當前完成進展、自己每個項目的概預核決結果）、商務權（報價/定價、回款折讓），等）
矩陣式管理，分權與制衡。（業(yè)務屬地強管理、平臺統(tǒng)籌弱管理）
華為“鐵三角”內部各角色做什么，責權利怎么分配？（60分鐘）
銷售：摸清客戶的采購流程，決策鏈上的人及其影響力，競爭對手的商務條件。建立和鞏固客戶關系，營造有利于己方的采購決策氛圍的同時，削弱對手的影響力。
研發(fā)：理解客戶需求，了解對手的解決方案，為客戶定制更高性價比的解決方案，給客戶更多選擇。建立和鞏固客戶關系的同時，削弱對手的影響力。
交付：售前參與合同評審，排除驗收風險，提供施工預算，供己方報價參考；售后按合同內容交付（時限、質量、工作量），對預算準確性負責，并及時完成驗收。
銷售和研發(fā)，都可以擔任團隊領導角色，對團隊的商業(yè)成功負責。交付角色的工作重心在售后，要及時獲取預期利潤（盡快驗收），并維護預期利潤（預算+變更）。
日常業(yè)務問題，鐵三角內部討論對策；無法達成一致意見時，逐級升級決策。員工當責，得以成長；管理者得以抽身投入更高價值的工作。
討論1：華為鐵三角哪個角色該對回款負責？
討論2：聽眾所在公司，各崗位目前的職責是什么？
公司層面的部門利益再平衡（60分鐘）
鐵三角機制的矩陣式管理，行管部門的業(yè)務決策權下放，經(jīng)營責任也對等減少。（行管變成資源平臺部門，負責員工的賦能培訓、人力統(tǒng)籌調濟、人均效益提升，等。為鐵三角保駕護航的同時，自己如何分享利益？）
同為平臺部門，也是研發(fā)和交付服務部，配合銷售部的工作。圍繞銷售部年度工作計劃和未來5年工作規(guī)劃，設計自己的業(yè)務架構和規(guī)劃。
公司統(tǒng)籌平臺部門的利益分配。
工資：全公司拉通一致，適用于HR定的通行規(guī)則。
考核：業(yè)務部門分區(qū)比拼業(yè)績，同區(qū)各崗位拉通比拼考核；平臺部門按部門考核。
獎金：原則是業(yè)務部門大于平臺部門；銷售部門大于研發(fā)，研發(fā)大于交付服務部門。具體金額掛鉤區(qū)域業(yè)績、個人考核和所在部門。
其他：根據(jù)企業(yè)情況而定。
四、企業(yè)成功推行鐵三角的關鍵（120分鐘）
1、即使面對同一種疾病，醫(yī)療方案也要因人而異，何況不同病癥（20分鐘）
華為面對自己各部門的野蠻生長，日益厚重的部門墻，員工的心理膨脹。。。任總對外高薪聘請洋醫(yī)生，虛心求教；對內嚴令全員削足適履，不換腦就換人。（華為學習IBM的背景：企業(yè)爆發(fā)增長中。代價：犧牲00~02年業(yè)績、人員離職率19%）
猛藥治病但未必能救人。有的企業(yè)也有部門墻、資源配置利用率低等問題，但經(jīng)營狀態(tài)如履薄冰。這種情況除了診斷和開藥方，要一輪輪反復向全員不斷宣貫即將采取的管理動作，明確目標，解答和解決大家關心的問題，澄清可能的誤會，然后才能啟動改革。組織融合暫時推不動的話，可以先從業(yè)務融合開始磨合（利益捆綁），讓各角色別別扭扭的在一起工作一段時間，增進彼此了解，建立基本互信后，再明確上下級和考核關系，完成組織融合。
沒有完全一樣的公司，所以要認真分析各自的“身體狀況”和“病癥根因”，分階段制定目標。另外，任何變革都要注意節(jié)奏，一定要在企業(yè)的承受范圍之內。
討論：學習借鑒是全盤照搬，還是選擇性吸收？（先讓聽眾辯論一陣，再揭曉華為是先全盤照搬，吃虧并形成共識的優(yōu)化方案后，才逐漸糾正。為什么要撞了南墻才回頭？）
2、變革會打破現(xiàn)有平衡，相關各部門的責權利，需要再平衡（40分鐘）
任何變革都涉及責權利的調整和再平衡，所以管理者要逐層設計責權利的再平衡方案，逐層溝通和跟蹤推行，才能最終實現(xiàn)期望的目標。
每層的利益關注都不一樣：
企業(yè)所有者：非常希望下屬承擔經(jīng)營結果（規(guī)模、利潤、風控），但猶豫經(jīng)營權（報價、毛利、財報、報銷審批、招聘考核、定薪分獎金）要不要下放？
部門長：非常希望下屬承擔經(jīng)營結果（規(guī)模、成本、風控、報銷合規(guī)、團建），但舍不得下放經(jīng)營權（招聘考核、報銷審批、報價/定價、財報、定薪分獎金）?；蛘呦Ｍ糠艡嗟耐瑫r，公司不要用經(jīng)營結果來考核自己。
業(yè)務經(jīng)理：不太愿意承擔經(jīng)營結果（毛利、風控），但愿意獲得更多權力（報價、報銷審批、招聘考核、定薪分獎金、財報）。
基層員工：既不清楚個人利益和公司業(yè)績的關系，也不相信財務每年一度算出來的“不掙錢”結論。只承接自己認可的工作內容，但不愿意對工作結果（及時性、正確性、客滿）負責。無所謂上級怎么考核自己，反正工資不能少，獎金多多益善。
從上到下如果沒有結成利益共同體，大家立場不同，自然各說各話。下級對上級陽奉陰違、趨利避害，平級之間明爭暗斗、損人利己，整個公司貌合神離、同床異夢?？蛻裟芨杏X到公司的低效，并用腳投票，讓低效公司消亡。
如果團隊是利益共同體，大家立場一致，才能用同樣的語言（掙錢）溝通，才可能達成共識（掙客戶的錢），形成合力（盡量多掙客戶的錢）。當基層員工操心經(jīng)營結果（自己經(jīng)濟利益）的時候，管理者要維持經(jīng)營信息的透明度和及時性，讓員工及時看到自己行為對經(jīng)營結果的影響，從而接受并努力爭取更好的分配結果。
討論：該怎樣設計“責權利”對等的制度？
3、財務是業(yè)務的眼睛（30分鐘）
每個公司的財務，通常是老板最信任和倚賴的崗位。財報是老板了解公司經(jīng)營狀況的最重要手段。還有哪個部門需要財報的三張表？
誰該對財務結果的好壞負責，老板還是員工？誰疼誰當責。誰是公司里的經(jīng)營者？
案例：計劃經(jīng)濟VS市場經(jīng)濟，各有特點
財務不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，只記錄和按規(guī)則計算數(shù)據(jù)。計算規(guī)則和原始數(shù)據(jù)都來自業(yè)務部門，所以業(yè)務部門要對自己產(chǎn)生的財務結果負全責，業(yè)務要基于現(xiàn)狀（既得利益），展望未來（預期利益）。
財務是監(jiān)管還是服務崗位，出納和會計就是財務嗎？
案例1：以費用報銷為例，財務到底該發(fā)揮什么作用？
案例2：財務理解業(yè)務KPI各指標的算法嗎？
4、鐵三角+N：財務是鐵三角最重要的合伙人之一，制造、HR、行政等部門，都有獨特價值（30分鐘）
公司里的每個部門，都能為鐵三角提供助力，甚至成為“奇兵”。
案例：華為汽車鐵三角團隊如何突破上汽集團
每個角色都怎樣參與鐵三角的利益分配？
討論：這是個偽命題，應該是鐵三角之外的各角色，怎樣分享公司的商業(yè)成功？
什么是“以客戶為中心”，誰是客戶？什么是客戶？
討論：上下游部門，算不算自己的內部客戶？自己算不算上下游部門的內部客戶？交易的核心是什么？
企業(yè)最終會融合成一個對外極富戰(zhàn)斗力的團隊，大家群策群力爭取組織的商業(yè)成功，因為個人和組織的利益關系明確而穩(wěn)定。

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