人才發(fā)展（TD）與培訓發(fā)展（LD）雙體系建設

人才發(fā)展（TD）與培訓發(fā)展（LD）雙體系建設
【課程背景】
比爾·蓋茨曾說，如果把微軟的所有廠房、辦公室、設備都拿走，但只要讓他帶走100人，就一定還能再造一個微軟?，F(xiàn)代企業(yè)人才競爭的本質是關鍵人才管理的競爭！企業(yè)中占少數(shù)的關鍵人才能力強、素質高，掌握著企業(yè)的核心權利與核心資源，他們能否有效發(fā)揮自身的潛能，直接影響企業(yè)競爭的成敗。
對于企業(yè)老板和經理人來說，如何有效識別和發(fā)現(xiàn)關鍵人才？如何用好關鍵人才讓其融入企業(yè)？如何做好關鍵人才的梯隊建設，實現(xiàn)關鍵人才的快速培養(yǎng)和復制？如何有效激勵關鍵人才促進關鍵人才的績效持續(xù)提升？…….這些，都是企業(yè)必須解決的人才管理問題。
本課程從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，幫助學員掌握關鍵人才識別、選拔、培養(yǎng)、使用、激勵、保留的策略與方法，實現(xiàn)關鍵人才的發(fā)展與復制，打造企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。
【課程收益】
★系統(tǒng)思考：理解業(yè)務戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的邏輯，掌握基于供應鏈思維的人才管理策略與方法，提升人才戰(zhàn)略視野；
★入池子：掌握企業(yè)不同階段關鍵人才選拔的標準與測評的方法，建立企業(yè)分類分層的人才蓄水池，夯實人才供應；
★做培養(yǎng)：掌握掌握人才培養(yǎng)的策略與培養(yǎng)方法，掌握業(yè)務復盤、人才培養(yǎng)的方法工具，提升人才培養(yǎng)的速度與效度，豐富人才供應鏈；
★創(chuàng)績效：掌握人才使用、激勵、保留的方法，形成人才復制的閉環(huán)，完善人才供應鏈；
★標桿實踐：掌握標桿企業(yè)人才盤點與人才梯隊建設的實踐，突破人才管理瓶頸，提升人才競爭力
【課程對象】：企業(yè)各級管理者、HR工作者
【課程時間】：2天，12小時
【課程大綱:
第一部份：人才梯隊建設
第一講：人才盤點的方法與工具
一、 為什么要進行人才盤點？
1、 人才盤點有哪些作用？
1) 幫助企業(yè)進行人才狀況全面共識
2) 幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才
3) 精準淘汰并做到獎懲有依據
4) 打造人才驅動業(yè)務鏈條
5) 提升管理者的能力
6) 形成公平的用人機制
7) 提升人效
互動：企業(yè)的人才流動率在百分之多少較合適？
互動：激勵的本質是什么？
二、 人才盤點的原則與要求是什么？
1、 4大原則6條要求
? 4原則：
1) 基于企業(yè)發(fā)展階段
2) 基于業(yè)務需要
3) 基于清晰人才標準
4) 基于盤點投入產出比
? 6要求：
1) 一把手參與
2) 有人才盤點會議
3) 有結果應用
4) 人才管理方法科學
5) 有素質模型
6) 向下2層打造梯隊
三、 怎么組織實施人才盤點？
1、 人才盤點的分類是什么？
2、 人才盤點步驟是什么？
1) 精心籌備
2) 現(xiàn)場盤點
3) 人才分析
4) 匯報
5) 結果應用
3、 人才盤點中有哪些重要角色及其分工與要求是什么？
1) 企業(yè)高管的分工與要求
2) 業(yè)務部門管理者的分工與要求
3) 盤點對象本人的分工與要求
4) 斜線部門管理者的分工與要求
5) HRBP 的分工與要求
角色扮演：組內進行角色扮演，完成一次人才盤點的組織工作。
案例：華為人才盤點案例&阿里人才盤點案例
4、 人才盤點的組織實施環(huán)節(jié)是什么？
? 人才盤點6步模型
1) 第一步：進行戰(zhàn)略與組織分析
A. 戰(zhàn)略梳理方法
B. 組織能力測評
C. 組織架構診斷
2) 第二步：明確人才需求規(guī)劃
A. 人才數(shù)量規(guī)劃方法
B. 人才質量規(guī)劃方法
3) 第三步：進行人才數(shù)量盤點
A. 人效分析方法
B. 人才結構分析方法
4) 第四步：進行人才質量盤點
A. 人才能力模型建立
B. 人才測評方法
C. 九宮格的使用
5) 第五步：開啟人才盤點會議
A. 人才地圖的設計
B. 人才發(fā)展計劃的制定
6) 第六步：落地人才盤點結果應用
A. 招人減人
B. 人才激勵方式
C. 人才培養(yǎng)方式
? ? ? ?案例：華為五看三定模型
? ? ? ?案例：騰訊的4版架構解析
? ? ? ?小組討論：應該開除誰？
? ? ? ?工具借鑒：阿里全人才能力模型 美菜城市總模型
5、 實用的盤點方法有哪些？
1) 360人才盤點——使用場景及方法
? ? ? ? ?小組練習：組內圍繞指定的5項能力進行自評及互評
2) 個性測評——DISC 的運用及注意事項
? ? ? ? ?練習：進行自評并找到待提升點
3) 知識技能考核——試題制定方法及要求
? ? ? ? ?案例：一場突如其來的考試
4) 無領導小組討論——實施流程與報告撰寫方法
案例：某電網的報告
5) 述職——實施流程與模版設定方法
案例：美菜網的述職模版
6) 深度訪談——阿里六個盒子工具的運用
小組討論：什么樣的訪談能打開對方的心扉？
四、 人才盤點結果應如何應用并產生最大的價值？
1. 可作為人才補給依據
1) 招聘、選拔、改進、淘汰
2. 可作為人才發(fā)展的依據
1) 輪崗、培訓等
3. 可作為人才激勵的依據
1) 薪酬調整、股權激勵等
第二講：團隊人才梯隊的建設
1、以業(yè)務為導向的人才規(guī)劃
周期性業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃
業(yè)務發(fā)展階段所需要的人才支撐需求
2、人才成熟度分析
D1:低意愿低能力
D2:高意愿低能力
D3:高能力低意愿
D4:高能力高意愿
3．GROW教練輔導模型的運用
G：確定績效目標
你想要達到什么樣的結果？
你想要做的事情會給你帶來什么？
你需要我支持你的是什么？
你想實現(xiàn)的目標是什么？
R：評價實際表現(xiàn)
現(xiàn)在的情況怎么樣？
是什么讓你沒有實現(xiàn)這個目標？
對于這個目標，現(xiàn)在最大的障礙是什么？
你都采取了哪些措施？
O：探討方案
接下來你會怎樣去做呢？
你愿意采取什么樣的行動呢？
除了這些方法之外，還有什么方法會對你有幫助呢？
你想怎樣具體去實施呢？
W：確定下一步行動方案
如果現(xiàn)在開始，你最想先做哪件事情？
你打算何時開始，何時結束？
你需要的支持是什么？
如何讓你能更好的堅持這個目標？
……
第三講：干部管理的方法與實踐
1. 理解干部管理的理念與價值
分享案例：某公司在部門負責人任免的做法
該案例在干部管理方面存在哪些問題，有什么好的思路和方法
為什么要進行干部管理
企業(yè)不同發(fā)展階段，發(fā)展和關注的領域介紹
不同發(fā)展階段，華為對干部的管理方式和方法介紹
分組討論：本公司目前干部管理存在的問題和改進點
2. 華為公司的干部使命與責任
干部責任的系統(tǒng)性介紹
理解干部兩條腿走路，業(yè)務建設的責任和組織建設的責任
案例介紹，華為公司的干部是如何抓主要矛盾和矛盾的主要方面的
干部是如何傳承公司的價值觀的，方法和理念介紹
干部在業(yè)務建設中的主要責任是什么？
干部在組織建設的主要責任是什么？
發(fā)現(xiàn)人才并培養(yǎng)人才
始終不斷找尋組織的短板，并尋找解決思路
3.華為公司的干部任職要求與招聘和選拔要求
華為公司干部的任職要求與行為標準介紹
建立干部標準的模型介紹
案例呈現(xiàn)：華為最初建立的三級管理干部的任職標準介紹，行為、知識、技能等
小組討論：本公司干部的任職要求
華為公司如何選拔干部
干部選拔的流程介紹
干部選拔的四要素模型介紹：業(yè)績、能力、價值觀、品德
干部選拔的主體和責任分工：人力資源部、華為大學、干部部等
華為早期人力資源組織介紹
華為選拔干部的一些特殊做法
優(yōu)先從有實踐經驗的人群中選拔
優(yōu)先從成功團隊中選拔
優(yōu)先從一線和艱苦地區(qū)選拔
優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的事件中選拔
4.干部的評價與使用管理和監(jiān)察
華為干部的考核指標提起
組織績效的全模型介紹
考核的具體方式介紹
華為干部的考核結果運用
華為干部的能上能下介紹
考核結果不達要求的處罰方法介紹
把工作作為工作的報酬的思路介紹
基于結果，優(yōu)先為一線配備干部
華為公司如何考察干部
干部考察的雙盲做法
干部的三權分立原則介紹
干部考核評價的注意點
如何監(jiān)察干部
5.干部的培養(yǎng)方式和方法介紹
干部也有職業(yè)發(fā)展通道
干部的輪換制介紹及需要注意的方面
干部的內部競爭機制建設
華為的后備梯隊干部管理介紹
關鍵崗位的識別模型介紹
互動討論：不同崗位的尋找與使用
華為挑選后備人才的雙盲做法
多種培養(yǎng)方式介紹
員工導師制使用的注意點
干部導師制的使用方法
建立內部讀書分享會：依據標準進行
內部講師方法與注意點
技能模擬小組
第二部份：人才平臺建設
第一講：講師體系的建設與管理
1、 內訓師的選拔原則：師高一級原則 經驗優(yōu)先原則
2、 什么人適合做內訓師：內訓師的人員結構
3、 企業(yè)內訓師選拔條件資格及選拔標準
4、 內訓師選拔的四大流程
5、 內訓師選拔的四條注意事項
6、內部講師的培訓方法
7、內部講師的激勵
8、外部講師的評做與甄選
9、外部講師發(fā)展現(xiàn)狀
10、內部、外部講師的課程分工與權重
【案例討論】你如何看待這家企業(yè)內部培訓講師隊伍建設的成敗，它給了你什么啟動【案例賞析】某知名企業(yè)內部培訓師1個任職資格標準講解與賞析【工具應用】企業(yè)內部培訓師評審、鑒定工具理解與運用【工具應用】某著名500強集團上市公司內部培訓師選拔、認證、任用與激勵制度、表單
第二講：課程體系的建設與管理
1、 課程體系需要“技術”性的開發(fā)與管理：內部課程與外部課程的界定
2、 課程開發(fā)的方法：培訓課程開發(fā)的動機行為模型 培訓課程開發(fā)層次模型
3、 培訓課程設計、開發(fā)與管理體系：課程庫建立 素材庫建立 課程開發(fā)
4、 企業(yè)常用培訓課程體系有哪些
5、 培訓課程三明治體系設計：管理技能、崗位技能、基本技能
6、 不同對象的能力提升設計：基層管理者、中層管理者、高層管理者
7、 機構與講師篩選合作的流程：培訓機構篩選、培訓師選擇與課程采購、內訓師培養(yǎng)
8、 課程開發(fā)的分層分類
【團隊探索】請運用課程提煉方法、分析此類職位所需要培訓的課程【工具應用】請利用課程學習地圖編制工具，編制此類職位學習地圖
第三講：如何做好戰(zhàn)略導向的培訓需求調查
1、培訓需求號脈分析對培訓的重要性與誤區(qū)
2、傳統(tǒng)培訓需求分析的三個層面
3、基于戰(zhàn)略發(fā)展培訓需求分析的詳細分析
4、基于業(yè)務目標培訓需求分析的詳細分析
5、基于勝任能力培訓需求分析的詳細分析
6、基于業(yè)務流程培訓需求分析的詳細分析
7、基于職務發(fā)展培訓需求分析的詳細分析
8、培訓需求分析入手點
任務分析公司層解析：戰(zhàn)略／目標／文化
任務分析管理層解析：工作／業(yè)績／問題
任務分析員工層解析：興趣／發(fā)展／困難
9、培訓需求調查的五種方法
觀察法/調查問卷/訪談面試法/工作任務分析/重點團隊分析
10、不同對象的需求調研方法應用操作
公司需求：資料分析／訪談／參加會議
主管需求：訪談／座談／資料分析
員工需求：問卷／世界咖啡館／資料分析
核心項目需求：世界咖啡館／訪談
11、如何寫培訓需求調查報告
第四講：如何做好效果導向的培訓計劃
1、制定年度培訓計劃的三項前提
（1）找所急：什么需要先做
（2）看資源：擁有多少內外部資源
（3）配文化：內部學習認知與文化如何
2、年度培訓計劃的三個核心
（1）項目化：變培訓為學習
（2）階段化：強化階段成果
（3）系統(tǒng)化：年度計劃一盤棋
3、培訓預算年度費用
1、培訓預算的三種計算方法
2、培訓預算的標準與依據
3、年度培訓預算的項目設置
4、顯示費用與隱性費用
5、總費用與人均費用
4、制定年度培訓計劃的方法
（1）計劃制定的方式：采用開放式、參與式討論方式
（2）年度培訓計劃制定分析：十要素 八要點 四依據
（3）培訓計劃制定理念：5W1H原理
（4）年度培訓計劃制定方法：9步法
（5）培訓課程/師資/時段/費用的預算
5、掌握撰寫1份培訓需求評估報告的方法【團隊探索】BOSS讓你做培訓需求調查，你會如何策劃？請給我一份培訓需求分析策劃案【團隊探索】如何設計1份標準培訓需求問卷調查表【工具應用】理解、運用培訓需求分析訪談法的1個結構化模式【工具應用】理解、運用1張培訓需求評估報告標準模板【案例賞析】1份標準培訓需求分析能力盤點策劃流程與能力盤點報告賞析
第五講：如何做好績效導向的培訓評估
什么是培訓效果？
培訓效果的作用？
培訓效果評估的困難與挑戰(zhàn)
如何應對培訓效果的調整
培訓目標與培訓效果的關系
培訓效果轉化四部曲
培訓效果如何去做保證
柯式四級評估模型的詳細分析
培訓成果轉化過程模型
如何促進培訓成果的轉化
如何使培訓評估簡單化
誰對培訓負責
企業(yè)培訓管理中遇到的問題

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