薪酬與激勵體系
薪酬與激勵體系
A、概述


影響薪酬的因素
薪酬系統(tǒng)的組成
薪酬管理基本架構
分析 ： 基本架構
目標溝通
業(yè)務背景、目標和價值觀
薪酬哲學和戰(zhàn)略
崗位設計和定義——組織架構和崗位分析
工作價值評估——崗位評估
內部實施線——薪酬實施及內部一致性
外部比較——薪酬調查和市場競爭力


目標溝通
薪酬哲學和戰(zhàn)略必須
與組織的文化和價值觀相符合
支持組織的人力資源戰(zhàn)略
基于合理的理由，相應的人員支付合理的薪酬

薪酬哲學和戰(zhàn)略舉例
績效決定薪酬，而不是資歷
高于市場中位數(shù)
著重于在任高級管理人員
簡單，易于溝通
在企業(yè)能夠承受的范圍內成本控制
對結果及引發(fā)的行為負責
在短期與長期結果之間取得平衡

最新薪酬發(fā)展動向
薪酬市場的分散性
按人，而不是按崗位支付薪酬
企業(yè)文化有所改變，由“發(fā)工資”轉變?yōu)?ldquo;掙工資”
成本壓力
彈性與選擇
角色定義和職位族
工作文化 ——什么是有價值的
按團隊支付薪酬
按能力支付薪酬
級別跨度
基層管理人員的參與
專注于績效（獎勵和認同）

B、崗位評估


崗位評估主要步驟
崗位評估主要步驟 （一）
崗位評估主要步驟 （二）
崗位評估主要步驟 （三）
崗位評估主要步驟 （四）
崗位評估主要步驟 （五）
薪酬級別結構（舉例）
薪酬級別結構
優(yōu)點
便于溝通和薪酬管理
便于識別不同的崗位組群
有助設計員工的職業(yè)發(fā)展通道
有利于控制薪酬成本

需要注意事項
如果級別過多，致使權責界限清晰而影響效率；但是過少也有可能影響員工的積極性
如果建立或維護不當也會影響管理上的彈性和決策上的困難
因此有關管理人員需要加強交流，監(jiān)控評估結果的質量，與市場薪酬情況保持緊密聯(lián)系，并對體系作出定期的回顧和更新
質量控制
為確保崗位評估結果的質量、公平性、透明度和一致性，必須組建 “崗位評估專家小組”
專家小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經理對崗位評估項目的積極參與和支持
專家小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評估結果和排序的確認
人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調以保證項目的順利進行和實施
最終的崗位評估結果須經崗位評估專家小組審核同意
專家小組的成員必須經過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務部門的代表性


崗位要素選擇的標準為

成偉顧問公司崗位評估方案
所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素，在選擇恰當?shù)膷徫辉u估要素過程中，我們的方案已經將這三個方面作了綜合考慮
基于 <輸入－過程－輸出> 模型，成偉顧問公司于評估崗位價值的要素包括










每一評估要素均有權重和明確定義，并劃分了清晰的級別層次，反映了某要素之內和每個要素之間的相對重要性
在實際操作中，某些特定要素的層級和權重可根據(jù)組織結構的復雜程度及跨度進行調整，以適應不同企業(yè)的需要
評估崗位時采用 “空位子” 原則，即評估該崗位的標準職責和要求，而不是評估該崗位目前任職者的背景和能力
成偉顧問公司崗位評估要素之一：專業(yè)知識與經驗
成偉顧問公司崗位評估要素之二：管理的復雜度
成偉顧問公司崗位評估要素之三：人際溝通
成偉顧問公司崗位評估要素之四：解決問題
成偉顧問公司崗位評估要素之五：應負責任
成偉顧問公司崗位價值評分方法
崗位評估的結果 (舉例)
崗位相對大小的排列
決定級差的原則 在比較兩個崗位時, 決定同一個因素內的差距原則為 :
參考崗位的選擇
參考崗位的定義
參考崗位在公司整體人力資源管理規(guī)劃中的位置
參考崗位選擇的原則
代表性
深度
廣度
穩(wěn)定性
側重點
參考崗位的選擇（舉例）
C、薪酬管理的方法
外部對比
崗位匹配調查的主要問題
崗位匹配調查提供具體崗位的薪酬數(shù)據(jù)，例如市場經理，高級會計師等的薪酬數(shù)據(jù)

問題
被調查的市場經理和高級會計師是否屬于同一家公司 ？
是否可在不考慮具體崗位的情況下獲得市場某一崗位級別的概況 ？
如何計算某一級別的市場價值 ？

崗位匹配調查的優(yōu)點
提供具體崗位的具體數(shù)據(jù)
指出市場附加價值


薪酬政策
薪酬等級結構
優(yōu)點
便于溝通和管理
表現(xiàn)出群體“公平性”
配合職業(yè)發(fā)展
忽略細微的評估差異
更好地控制
缺點
邊界問題
等級偏差
僵化傾向


設計原則
按薪酬標準還是崗位大小分組
崗位價值相似的崗位歸類在一起
崗位價值不同的崗位歸于不同的等級
在員工數(shù)眾多的情況下尋求清晰的界限
內部理解是一個因素
級別幅度必須能夠被接受
多種形式的架構
薪酬區(qū)間的幅度
以薪酬區(qū)間代替崗位薪酬數(shù)量，因為
有利于實現(xiàn)薪酬的彈性
市場對比結果和市場需求不是非常精確
反映同一崗位不同個人的技能與績效的差異
薪酬區(qū)間比崗位等級容量更大
學習曲線更長
在市場上作精確比較的可行性較小
慣常做法
管理層和專業(yè)人員取幅度50％ (薪酬范圍是目標薪酬的80%至120%)
支持性及文職人員取幅度35% (85%至115%)
其他做法
非對稱處理
不同的崗位級別取不同的區(qū)間幅度
薪酬體系的維護

加薪指引
加薪原則
經過一段合理的時期后對員工工資進行跨區(qū)間調整
加幅結合了工資定位率和績效因素
可以每年進行調整和重新設計
可以同時考慮加薪量和調薪頻率
工資定位率一定的情況下，較高的績效水平對應較大加幅
績效水平一定的情況下，較高的工資定位率對應較小加幅
可確定上限

加薪指引－績效/崗位矩陣
關于建立矩陣的幾個問題
預算的限制
區(qū)間之間的調整
績效確認
最高值和最低值
調整速度
績效較高者處于較高區(qū)間
績效較差者
隨著人數(shù)的增加，分布情況趨于平均，矩陣的精確度和穩(wěn)定性隨之提高



加薪預算
向各部門進行資金分配的基本方法
工資的百分比
工資定位率
績效和工資定位率

然后基于以下因素調整初始分配
部門績效
任職年限
職能
地域


溝通
薪酬是一種溝通
溝通的方式非常關鍵
應發(fā)布多少信息？
不能忽略起點
員工最關心的是對自己的影響
員工通常對他人的薪酬感興趣
員工想知道 “他們覺得怎么樣”
成功溝通的因素
清晰明確
高層的認同和投入
員工感覺公平



考慮開放程度，必須對以下幾個方面有清晰的想法，以便控制溝通效果
必須告知員工的
想告知員工的
愿意告知員工的
不想告知員工的
不知道的


宏觀薪酬
建議行動方案
起草并審議確定崗位描述
建立崗位評估委員會
進行崗位定級，建立級別架構
確定工資區(qū)間
建立績效管理體系
薪酬和績效體系的維護


薪酬與激勵體系