國際通行薪酬體系分析
新疆金新信托組織與人力資源 系列培訓之——
薪酬的價值源頭
以職務價值為基礎的薪酬
以能力、素質為基礎的薪酬
以貢獻為基礎的薪酬
以市場為基礎的薪酬
剩余價值索取—利潤分享
薪酬的目標
薪酬體系的基本目標，也是薪酬體系設計的根本原則和指標：
外部競爭性：在外部市場上，保留和吸引核心人才，從水平和結構兩個方面衡量；
內部公平性：保證組織內部單位（UNIT）的可比性，包括個人和部門等等；
個體滿意度：達到或超出個體的期望，能夠激勵個體的工作積極性；
組織承受：具有可操作性，包括財務和組織變革承受能力

職務價值
基本的理念：從組織的角度看，個人對組織的價值來源兩個方面，即創(chuàng)造價值的平臺空間（職務）和創(chuàng)造的目標達成，職務價值首先假定個人對組織的認同，個人會努力奮斗，目標是完全達成的；因此職務等級的高低可以視為個人對組織貢獻的唯一要素。
技術和方法：職位分析與職位評價，轉化為嚴格的薪點制工資體系中的基本薪酬。
特點：可以清楚地界定出組織內部等級的差別，樹立管理者的管理權威，體現了管理者相對于所屬員工更大的貢獻和責任。
薪點制操作流程
薪點制的應用
企業(yè)應用范圍：世界上絕大多數企業(yè)都正在使用或曾經使用職務工資體系，取得了很好的效果；國內的公務員工資體系也是一種變相的職務工資體系，金新原來的薪酬體系就是一種職務工資體系的改進。
人員適用范圍：從企業(yè)實踐看，職務工資體系比較好的適用于職能支持部門，而不是業(yè)務鏈條部門人員，部分企業(yè)在生產系統(tǒng)中也使用職務工資體系
職能工資體系
基本理念：從個人角度看，個人對組織的價值存在于兩個關鍵變量，潛在因素（能力、素質）和轉化程度，職能工資體系首先假定轉化程度是完全的（通過有效的組織設計等等），從而依據能力或人員素質來對員工付工資，從而保證組織成員在利益導向下，不斷提高自身能力，具備為組織提供更高價值的潛能。
技術方法：技能工資法，可以建立類似的薪點制結構
特點：便于形成學習型的組織氣氛，同時容易在組織內部進行人員調配，難點在于組織同時需要建立嚴格的培訓體系，同時隨著培訓技能的增加，必須支付較高的薪酬。
職能工資薪點化操作流程
技能工資模塊化操作流程
技能工資應用
企業(yè)應用范圍：作為兩種基本的工資模式（另一種就是前面介紹的職務工資體系），在全世界得到廣泛的應用（在美國大約51%的企業(yè)使用技能工資），尤其在高科技行業(yè)內，不少公司使用技能工資；另外管理實行高度參與的企業(yè)比較適合運用技能工資。
人員使用范圍：技能工資比較適合工作對象為事物、數據的職位和人員，比如生產（不包括生產中的管理人員）、研發(fā)人員，不少公司在一些行政、管理人員中，也引進了技能工資，像秘書、培訓人員等等。
績效工資
基本理念：個人為組織創(chuàng)造了價值，理應從貢獻的大小來索取回報。前面兩種理論的基本源頭也是同樣的，只是假定了其中一個要素是完全的，從而針對一個變量來考慮（其中達成率也在考核中得到部分體現），其實職務是創(chuàng)造價值的長期沉淀和累積，職能是創(chuàng)造價值的前提和基礎；績效工資直接把貢獻作為一個整體變量來考慮。
技術和方法：績效評估來決定獎金或績效工資
特點：績效工資知識一種工資理念，在實際操作過程中體現于其他薪酬形式內，包括短期績效工資（獎金等等）和長期激勵部分（銷售人員的獎金分批領取）。
績效工資操作流程
績效工資應用
企業(yè)應用范圍：世界上所有的組織均不同程度和不同方式地使用績效工資的概念，從管理理論和實踐看，績效工資是工資構成中最重要的一塊，將業(yè)績與回報直接掛鉤。
人員應用范圍：所有人員都適用于績效工資，從程度上講，業(yè)務鏈條上的人員和高級管理者的薪酬組合中，績效工資的成分要更大一些。
績效工資要點討論
績效工資發(fā)放時間：67.9%每年發(fā)放；4.2%每兩年發(fā)放；1.1%每三年發(fā)放；4.1%沒有定期；另外22.7%使用其他方法。
績效工資相對于原有工資的比例：少于2%沒有激勵；15—20%會造成難以滿足的期望；理想的方式可能在4—6個月內，總額8—10%。
市場工資
基本理念：從企業(yè)與勞動力市場的互動關系看，企業(yè)所需的人力資源以一定的成本獲取，那么從外部勞動力市場獲取人力資源的成本就是該個體的價格，即替代成本（不包括招聘等搜尋費用）。
技術和方法：薪酬調查，從而形成工資曲線，可以用于對職務工資、職能工資等等進行市場價格的調整，也可以直接應用于工資確定
特點：要求投入相當大的資源進行薪酬調查，或者購買薪酬數據，可信度也是一個問題，同時市場薪酬數據的變動引起的組織內部部分員工的工資變化會在組織中造成很大的負面影響（比如市場工資與職位價值背離）。
市場工資操作流程
剩余價值索取與利潤分享
基本理念：資本委托人與代理人的利益沖突，防范代理人的道德風險與代理人要求的價值共享；同時對人力資本的認識也有所提高，人力資本作為創(chuàng)造價值的兩要素之一，獲得了雙重地位，除了獲得工資（代理費用），還獲得剩余價值分享權利（資本獲利）。
技術和方案：主要的手段有MBO、ESOP等等，同時存在多種形式的分享計劃，利潤分享、成本節(jié)約等等。
特點：激發(fā)了員工的工作積極性，同時在操作過程中，涉及了大量的金融手段，不少是金融創(chuàng)新手段；難點在于要求嚴格的、科學的財務體系保證。
（一）MBO
基本理念：管理者收購，Management Buy-outs，企業(yè)管理人員通過外部金融機構的支持完成自身企業(yè)的收購，從經理人員轉變?yōu)楣蓶|。
技術與方法：直接收購與反向收購（間接收購）
特點：金融中介機構（銀行等融資機構除外）的深入參與，一般充當財務顧問的角色，法律中介會在關鍵過程中涉及；MBO以后的企業(yè)管理者會認為自身價值與組織價值得到完全的融合，從而激發(fā)出高度的積極性；有利于治理結構的改善。

MBO操作流程
（二）ESOP
基本的思想和操作流程與MBO極為相似，員工持股，Employee Stock Ownership Plan，組織內部人員通過回購組織的股權，實行對組織的剩余價值索取。
主要在于高級管理人員的期權（ESO），將剩余索取權分配給經營者，讓經營者成為公司的股東或虛擬股東，使經營者與其他股東形成利益共同體，利益取向完全一致。
ESO存在的問題
經營者追求利益行為短期化。ESO只把經營者的利益同股價的上漲相聯系，很可能刺激經營者不顧一切代價追求股價的短期上漲，即使與企業(yè)長期發(fā)展目標相悖，經營者也在所不惜。而這種對企業(yè)不良影響的成本往往由后來的經營者和企業(yè)所有者承擔。
經營者與企業(yè)業(yè)績聯系單一化。僅僅根據企業(yè)的業(yè)績上漲就決定獎勵給經營者ESO的獲利機會，而不區(qū)分這種上漲是源于經營者的努力還是源于市場或行業(yè)的整體發(fā)展。這種做法可能產生不公平結果。
操作流程
ESO價值評估因素
股票價格 (Stock Price)：高價格股票上漲10%的收益將大于低價格股票上漲同樣比例的收益：
行權價格 (Exercise Price)：行權價格越高，對股價上漲的程度要求越高：
紅利 (Dividend Rate)：紅利越高意味著公司未能將更多的資金投資，股價增長受到抑制：
無風險利率（銀行利率） (Risk-Free Interest Rate)：如果購買者從銀行貸款買股票（不是買期權），利率越高，成本就越高，這使得期權價值更高：
期限 (Time Until Expiration)：期限越長，股票價格更可能上漲：
股價變化性 (Volatility)：股票價格越具變化性（活力），股票價格越可能超過期權實現價格；
從Black-Schole模型計算中得出一項股票期權的價值范圍在該股票價格的5%-80%之間，對于一個典型股票、具有中等的活性。4%紅利，十年期限的期權價值約占30%左右，這意味著如果當前股票市價為$30。該期權本身的價值相當于股票市價的30%即$9、請以住、外部購買者首先購買期權時（持有期權多頭）必須支付$9的期權價格，而真正實現期權時，購買股票時，他必須再支付$30，也就是說盈公平衡點是在$39。

固定價格行權法
固定價格行權法：Fixed-price Option
以某一特定日期的股票市價作為認購價格（Exercise Price）,這一日期常常是股權授予日（Granted Day）.
在今后一定年限（通常是十年）中任何一時期，股票認購權獲得者都能以上述價格購買規(guī)定額度之內的股票。
最大的缺點：
由于低通脹、低利率等宏觀政策因素
既使大大低于市場平均上漲
既使遠遠低于競爭對手股價上漲水平
相反，高級經理人也可能因為長期的熊市而遭到本不應負責的懲罰。
例子：
某公司CEO獲得100萬股的股票認購權，價格是當時的市價＄100，實現的期限是10年，10年中，經濟形式較好，全行業(yè)普遍業(yè)績不錯，平均股票市價年增長率為10%，而該公司相比之下業(yè)績較差，平均股票市價年增長率僅5%，按說該公司CEO絕不應當獲得高額獎勵，但事實上，100萬股的股票認購權讓他可以獲得＄63,000,000的巨額報酬。（該公司十年后股價變?yōu)?163）

保險價格行權法
保險價格行權法， Premium-priced Stock Option Plans，在股票市價基礎上增加一定的幅度，作為保險額度，也就是說，在股票市價上對高級經理人增長幅度的要求。
基本做法：
在股票市價基礎上增加一定的幅度，作為保險額度，也就是說，在股票市價上對高級經理人增長幅度的要求。
例如：
10年期限的股票認購權，保險額度為25%，則意味著高級經理人為從股票認購權中獲利，則必須促使股票市價平均年增長額為2%以上，若保險額度為50%，則年增長4%，100%，則年增長7%

浮動價格行權法
浮動價格行權法，Indexed Price Option把股票認購價格同某一指數（稱這一指數為“標桿”指數 Benchmarked Index）聯系，每年依據這一指數變化來調整認購價格，如果這一指數第一年中就上漲15%，認購價格就上調15%，那么，認購權也就只有在公司股價上漲超過15%時才會給高級經理人帶來價值。
一般的“標桿指數”：
競爭對手(Peer Group)股價上漲幅度
某一股市指數（例如： Standard & Poor’s 500）
行業(yè)股價平均水平指數

（三）合伙人制
在不少行業(yè)，企業(yè)絕大部分資源存在于關鍵員工之中，資金是相對弱化的資源，比如咨詢業(yè)、法律事務所、投資銀行、證券操作等等；組織對核心人員加大激勵和回報。在小型的公司中，發(fā)起股東與合伙人是基本同一的。
合伙人制分為有限合伙人制和普通合伙人制，主要是在出資和責任分擔上區(qū)別。

兩者的區(qū)別
操作流程
使用范圍
從管理實踐看，合伙人制的有效使用基于兩種情況：
高智力行業(yè)，比如前面提高的投資、咨詢等等；
圍繞某個項目開展工作的，成階段化的特點，而不是連續(xù)的；
從以上兩個條件看，可以清晰界定出新疆金新信托適用的企業(yè)和個人，集中在產業(yè)投資與投資銀行部的主要人員（不包括部門內部行政支持人員和較底層次的專業(yè)技術人員）
年薪制
在組織中，不少人員的業(yè)績衡量在時間要求更長，比如經營者為代表的高級管理人員、高級研發(fā)人員等等；
一般以一年為限，與企業(yè)的財務保持一致，便于用財務指標來衡量業(yè)績（年薪制中財務指標是比較關鍵的）

年薪制操作流程
年薪制考核指標確定
制定本辦法的根本依據是在權衡集團下屬各公司的發(fā)展現狀與發(fā)展?jié)摿Φ幕A上確定的集團一體化的發(fā)展戰(zhàn)略及下屬各公司的戰(zhàn)略定位與策略目標。
年薪的支付與管理流程
二、金新信托薪酬體系設計思考
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
營銷人員薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
營銷人員薪酬
目前金新信托營銷部門人員工資統(tǒng)一包含在費用中，整體費用采用吸納資金的1%來提取；
信托市場營銷是在推銷一種理念和承諾，直接獲得資金，建議提取費用時使用累進制的提成方法，吸納不同的資金額度對應的提成比例不同；
浮動工資仍然包括在費用之中；
營銷人員薪酬——成方法
經過公司幾年的經驗，得出公司市場人員的業(yè)務量，X=a,b,c,d------，符合隨機變量
EX=X/N
S ² =（X¡-EX）²/（N-1）
如果公司鼓勵5%的人員為優(yōu)秀，與其他人員拉開差距，則優(yōu)秀的業(yè)務量應該為：EX+SU0.95/ N


營銷人員薪酬——提成比例
研究所人員薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
研究所人員薪酬
研究所與公司（包括公司層面和各個部門）之間形成內部市場制的關系，利用自身的專業(yè)優(yōu)勢為公司或其他部門服務，獲得相應的酬勞；
在研究所建立初期公司初期投入部分基金，作為研究所發(fā)展資本，另外每年固定委托幾個課題作為研究所日常維持的費用；
研究所內部的分配機制采用團隊績效與個人績效相結合的方式，保持團隊協調和個人貢獻之間的平衡，研究所下設幾個課題組，每個課題組單獨核算；
研究所的股權應該加以明晰，為金新以后的內部事業(yè)新的孵化建立平臺；同時為了保證金新內部的協調一致，我們建議將股權留在公司層面，而分紅權下放到個人；
研究所個人工資嚴格與研究所業(yè)績掛鉤；
研究所人員薪酬——分紅
紅利的來源：研究所下設若干個項目組，具體實施專項研究，每個項目研究所層面提取標的的30%，其中50%作為發(fā)展基金，50%作為年度的紅利；
分紅權：根據職務、能力等等評價要素，形成分層的分紅權額度，在研究所，分紅將代替基本工資；
計算方法：比如年度研究所獲得研究標的1000萬，則研究所層面提取300萬，其中分紅額為150萬，某人的分紅權為5%，則該人獲得的紅利為1505%=7.5萬

研究所人員薪酬——績效工資
承擔課題的課題組首先獲得標的的35%（即可獲得額度的50%），作為啟動基金；
工作完成后，承擔課題的課題組，采用團隊績效評估的方式，由研究所（委托方可以參加）對研究成果進行評價（分為5個等級），每個等級獲得不同的績效系數；


計算方法：研究所將標的100萬的課題交于某個課題組執(zhí)行，課題組初期實得為35萬（總標的的70%），研究完成后，成果被評為A等，對應的績效系數為1.1 ，則該課題組應該獲得總額度為70  1.1 =77萬，應該獲得余下的42萬（77-35萬）。


研究所人員薪酬——課題組內部分配
課題組的人員相對比較少，課題組的領導可以對每一個成員的在研究中所作的貢獻進行評價；
依據課題組領導的評價結果（允許被評價者進行申述），分配課題組所得的利潤（課題組標的—課題費用）；
研究所對課題組分配的結果擁有最終的調整權力，公司人力資源部擁有知情權，一般由研究所將分配情況報人力資源部備案；
計算方法：接著上述的案例，該課題組獲得的總額為77萬，除去發(fā)生費用27萬，結余利潤50萬，某成員的貢獻經過課題組領導評價為5%（經過本人和研究所確認），則該成員收益為50  5% =2.5萬。
投資人員的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
投資人員的薪酬
金新投資部門的最大的價值在于人，如何利用薪酬手段來保留、激勵員工是一個大課題，鑒于目前的投資決策機制，投資的風險在于投資部門的高層和公司領導層，所以在整個投資部門實行所謂的利潤分享沒有意義，造成個人的權利與責任不對等；
我們建議在核心人員中，實行合伙人制，分享公司投資帶來的利益，激發(fā)他們的工作積極性，涉及人員為投資部門二級部經理以上（包括二級部門經理，個別核心員工也可以進入）；
投資部門的非核心人員所作的貢獻和工作特征與一般職能部門人員沒有太大的區(qū)別，建議采用職務職能制工資體系，該部分內容將會在后續(xù)階段講解。
核心人員薪酬——合伙人制
合伙人的進入：投資部門的二級部經理以上（包括二級部經理），個別核心員工也可以進入（需公司總裁或薪酬委員會批準）；
公司領導層參與投資方案的決策，但不參加合伙人制，領導層的薪酬應該根據整個公司的運行來確定，其中有設立投資副總或相似職位的，可以進入合伙人制體系；
合伙人的等級：合伙人根據所作的貢獻和能力等等因素，分為高級合伙人、中級合伙人、初級合伙人，承擔不同的責任和義務，享受不同的權利和回報；


核心人員薪酬——合伙人出資
合伙人的出資：鑒于金新信托投資的資金比較龐大，個人投資能力相對的弱小，因此我們建議采用合伙人部分出資的方案，起到抵押風險的作用即可，同時不同等級的合伙人出資額度不同；

部分出資方案：一般要求合伙人實際出資為理論出資的10%，比如某項目總額資金為10億，高級合伙人理論出資為500萬，實行部分出資方案，實際出資額為50萬，作為有限的風險抵押，中級合伙人、初級合伙人類似，具體項目合伙人總體出資一般在0.1-0.2%；

在國外通行的合伙人制中，合伙人收益與出資者的收益比例為2：8，鑒于中國的合伙人機制運作情況和金新信托特殊的投資機制，所以在合伙人收益分享中，適當地降低合伙人在利潤分享中的比例；
我們建議，金新的投資合伙人在總體利潤中應該獲得1%左右，接著剛才的案例，某項目投資10億，如果例如為2億，則合伙人應該獲得200萬，在依據合伙人不同的等級和相應的出資來分享利潤，如果該高級合伙人出資50萬，全體合伙人出資為200萬，則該高級合伙人分享的利潤為50萬。
核心人員薪酬——合伙人風險
投資必然存在風險，當某項投資出現虧損時，合伙人與出資人共同分擔損失，共擔風險；
保障合伙人的利益：投資組合的參與，合伙人有權利參加任意投資組合，而不是其中某一項投資，從而分散投資集中的風險，起到一定的規(guī)避風險的作用；同時可能出現合伙人出資不夠的情況，可以在投資組合之間進行平衡，將整個投資組合的未來收益向公司抵押，獲得某項目的出資，但不得超過合伙人整個投資組合出資的50%；
損失分擔：當某項目出現虧損時，合伙人承擔損失比例為0.5%，如果應承擔的損失超過出資額，合伙人不承擔超出部分，單個合伙人依據出資承擔相應損失；
計算：接著上述案例，該項目出現虧損，為5000萬，合伙人承擔的損失為25萬，則該高級合伙人承擔損失為6.25萬。
管理人員的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
我們認為，管理（行政）人員的績效波動相對比較小，可以采用職務職能工資體系，取得良好的效果，這里所指的管理（行政）人員包括總部支持服務的職能部門，各業(yè)務部門中從事支持服務的人員（比如投資部門為進入合伙人體制的人員）；
整個職務職能體系分為兩個大的模塊：設計與管理，前者是一次性的設計，后者著重于審查、維護和調整等等；
職務職能工資體系統(tǒng)一使用薪點制的方式，便于計算和調整；
管理（行政）人員的薪酬——工作內容
根據職務職能工資的設計程序，首先必須進行職位的分析，明晰每個職位的工作內容，在此基礎上，獲得對職位價值的評價；
我們通過部門職責說明書界定出每一個部門在公司業(yè)務發(fā)展中承擔和專注的領域，進而確立相應的部門在整個公司中的作用和價值；
經過職位說明書的填寫、提煉和溝通，結合經過形成的部門職責書，我們可以比較明確地知曉每一個職位的絕大部分工作內容和特征，職位說明書的絕大部分信息將被用于職位的評價；

管理（行政）人員的薪酬—— 職位評價（1）
職位評價反映的是公司的一種價值傾向，本質在沒有錯誤之分，關鍵在于職位評價的價值觀是否能夠完全支持公司的發(fā)展和需要，比如金新強調一定的風險和創(chuàng)新，那么創(chuàng)新意識將成為金新評價職位的一個重要因素，被賦予較高的權重和分值；
在職位評價中，經常會出現一些模糊的認識，造成職位評價的不準確和偏離，要形成評價委員會和申述機制，加強溝通和交流；
職位評價的責任主體一般是評價委員會，人力資源部將參與和配合職位評價委員會的工作，比如提供信息，甚至直接參加部分評價；
管理（行政）人員的薪酬—— 職位評價（2）
職位評價的方法，職位評價主要有四種方法：職位排序法，職位分類法，要素比較法與點值要素法。本項目參照國外先進成熟的職位評價方法，考慮到各種方法的優(yōu)缺點與金新公司的行業(yè)特點，設計開發(fā)了適合金新公司的點值要素法（Factors-Point Method）定制方案。


管理（行政）人員的薪酬—— 職位評價（3）
管理（行政）人員的薪酬—— 職位評價（4）
管理（行政）人員的薪酬—— 薪點單價


管理人員薪酬——獎金
管理人員的激勵部分采用一次性獎金的形式比較好地解決員工的動力機制問題，國外絕大部分公司在管理（行政人員）的浮動工資、績效工資等等上，均采用一次性獎勵的形式，取得了良好的效果；
金新的管理人員的獎金發(fā)放依據考核的結果，管理人員的考核來源于年度的部門任務和年度的職位目標而定，后續(xù)的內容將在考核培訓部分講解；
獎金水平，總體上管理人員的獎金水平與公司整體的利潤狀況密切相關，同時與業(yè)務部門保持一個固定的比例；
獎金與基本工資的關系：工作等級越高（相應的基本工資較高），獎金額度越大；
管理人員薪酬——提薪
管理人員在連續(xù)的高績效或者資歷的累積時，需要在工資跑道上進行升遷，也我們所說的提薪；

公司領導的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領導層的薪酬
公司領導層的薪酬
公司領導層比較適合使用年薪制，科學地衡量領導層在公司發(fā)展的整體貢獻，而不是片面的，即使某個領導分管具體工作，他（她）必須通盤考慮公司的問題；
所以我們對公司領導層的考核和評價一般和整個公司的業(yè)績衡量相聯系，把公司領導者作為資產的經營者來看待；
具體操作的流程在工資理論部分已經介紹，一般我們采用年度的KPI考核法；
具體的指標選擇和權重確定必須根據年度的戰(zhàn)略重點；
公司領導層的薪酬——KPI指標選擇
KPI，關鍵業(yè)績指標的選擇方法：
根據集團對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及2001年度為達成戰(zhàn)略目標而制定的策略目標，從財務、戰(zhàn)略牽引、領導能力3個指標中選?。?
財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；
戰(zhàn)略牽引指標是與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現在產品、技術、客戶等方面；
領導能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要逑衷諂潿隕霞斷達任務的執(zhí)行力與下屬員工滿意等方面；
財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標；
客戶指標是反映公司擁有的客戶資源狀況的綜合指標；
產品指標和技術指標是反映公司發(fā)展后勁的綜合指標；
員工隊伍指標是反映公司人力資源狀況的綜合指標。
公司領導層的薪酬——KPI舉例
公司領導層的薪酬——年薪的支付
一次性支付：該年度經過業(yè)績評價，年薪決定以后，直接兌現給公司領導；
延遲支付：年薪決定之后，將分為幾個階段分別支付，比如；



累積支付：考慮連續(xù)幾年的公司業(yè)績，與保齡球積分相似，比如

國際通行薪酬體系分析