什么類型的公司適合利潤中心制度(doc)
什么類型的公司適合利潤中心制度
近年來，許多企業(yè)甚至政府機構(gòu)，為了提升經(jīng)營成果或改善管理績效，多嘗試實施利潤中心制度。不過，一個企業(yè)是否適合實施利潤中心，應由下來條件來檢視：

一、多個事業(yè)部

一般而言，利潤中心是指一個公司依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個以上的事業(yè)部。換言之，一個企業(yè)若只有一項產(chǎn)品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。

多產(chǎn)品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設置多個事業(yè)部。以多產(chǎn)品而言，如果產(chǎn)品之間的制造技術、服務的對象、通路和市場的差異性很小，一個部門即可提供產(chǎn)銷活動的多種需求，并做好管理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術及銷售對象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無分設事業(yè)布的必要。若是勉強分別設立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費，還會增加人員、技術交流的困難。

二、人力資源與高層支持

在利潤中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財務、人事等決策。但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會力不從心、倉皇失措。導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。
因此，在利潤中心實施之前，必須有員工的論調(diào)計劃配合，以培養(yǎng)能獨當一面的管理人才。否則，在轉(zhuǎn)任事業(yè)部經(jīng)理前加以數(shù)月的職前訓練就最起碼的要求了。

另一方面，利潤中心的實施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權，使事業(yè)部經(jīng)理權責一致，對事業(yè)布的經(jīng)營成果負責。最高主管自己要破除不愿授權的障礙，避免事必躬親和過高的權利欲望，給予新上任的經(jīng)理信任。

三、獨立計算盈虧

利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。而公司必須按期評核各利潤中心實施經(jīng)營的績效，作為獎懲依據(jù)的參考。故必須能以權責劃分原則，設計一套能獨立衡量各利潤中心盈虧的會計處理方法，方可實施。換言之，會計人力的量與質(zhì)也是實施利潤中心非常重要的條件。

此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件：
1、必須促使利潤中心所追求的績效標準與公司的長期利益一致；
2、必須能夠激勵利潤中心的經(jīng)理采取對公司有利的行動；
3、必須使利潤中心的經(jīng)理覺得衡量的方法是公平的。

如果一個企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績效。不妨暫且實施目標管理或責任中心，即視業(yè)務部為收入中心，生產(chǎn)部門為成本中心，其他部門為費用中心，并為這些部門或中心設定績效指標。最后以全公司損益計算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發(fā)放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。特別是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價格的設定、共同費用的分攤及事業(yè)部損益的計算等造成的障礙和困擾。
信息中心變成“利潤中心”

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