實施人力資源變革提高企業(yè)業(yè)績 (ppt)
實施人力資源變革，提高企業(yè)業(yè)績 亞洲大型企業(yè)人力資源管理職能轉變調查研究 --- 中國區(qū)報告
2003年12月18日
中國企業(yè)人力資源職能轉變調查結果 主要內容
引言
調查結果綜述
主要結論
美世觀點

引言
人力資源管理職能轉變的主要議題 亞洲狀況研究的一部份
提高現(xiàn)有的人力資源服務模式的遠營效益，即更快、更精確和有效的為管理層和員工服務
提高人力資源員工的素質能力和績效衡量能力，以確保企業(yè)在人力資本和相關項目上的投資能取得最大的回報

調查背景 美世對全球人力資源管理職能轉變調查研究的承諾
1997年，美世資助了Conference Board全球人力資源管理職能轉變調查研究項目
在2002-2003年期間， 美世在全球個地進行了一系列的人力資源管理職能轉變調查研究。這些地區(qū)包括拉丁美洲（14國）、美國、加拿大、歐洲（6國）、亞洲（11國）以及澳大利亞
2004年，美世將會進行一項集中的網絡調查，調查將提供全球、地區(qū)性和某一國內人力資源實踐標竿和發(fā)展趨勢方面的信息。這項改進過的調查研究正在英國、墨西哥、巴西和土耳其作為試點展開
什么是人力資源職能轉變？
這次調研 在中國有69家公司參與了此次調查
這次調研 主要調查問題
為什么人力資源管理職能需要轉變？
調查結果綜述
人力資源管理現(xiàn)狀 根據戴維·渥爾瑞奇角色分類的自我評估
人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源部的時間分配狀況
人力資源管理職能轉變狀況 被調查企業(yè)人力資源職能轉變狀況
人力資源管理職能轉變狀況 轉變的驅動力
人力資源管理職能轉變狀況 人力資源面臨的未來挑戰(zhàn)和機遇
人力資源管理職能轉變狀況 已采用的組織機構方式
人力資源管理職能轉變狀況 人力資源員工技能水平
人力資源工作重點 提高人力資源員工技能的策略
人力資源工作重點 人力資源計劃實施內容
人力資源工作重點 外包
人力資源工作重點 人力資源信息技術應用
亞洲國家間差異 人力資源管理職能轉化狀況
亞洲國家間差異 人力資源角色的績效評估
亞洲國家間差異 人力資源績效現(xiàn)狀－戰(zhàn)略性時間
亞洲國家間差異 人力資源職能轉變驅動因素
亞洲國家間差異 外包－人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）
主要觀點




美世觀點
結論
調查的結論反映了人力資源職能對經營業(yè)務變化的反應
真正的問題是理解這些人力資源的挑戰(zhàn)，理解人力資源不同方面對經營業(yè)績、項目排序和設定現(xiàn)實的和可測量的目標的貢獻
中國的企業(yè)對信息技術的應用來改善效率和服務表現(xiàn)出更高的期望，但是他們陳舊的人力資源基礎設施為執(zhí)行帶來非常大的困難：
他們應能夠從其它國家學習，設定更為現(xiàn)實的期望并避免對技術的抱有太多的幻想
調查結果同時發(fā)現(xiàn)，盡管職能轉化的進程不盡相同，但其關注點在亞洲不同國家非常類似
真正的職能轉化
與經營業(yè)務一致比成為戰(zhàn)略伙伴意味更多；它意味著行政事務的細枝末節(jié)，專業(yè)的變革管理，超群的信息技術能力，廣泛的信息和職業(yè)化專家
人員管理所需的能力不是一組相關的職業(yè)活動；它們是根本不同的，而且將被不同的人群，不同的人所采用
職能的變革和轉化必須由不同利益相關者的需求所推動；而不是泛泛的“戰(zhàn)略性”需求
將期望化成現(xiàn)實 長期的有重點和計劃的行動是重要的保證
應建立事實以推動主要利益相關者為人力資源職能轉化盡責
成功的操作管理是成為戰(zhàn)略伙伴的必要條件
職能轉化是一個過程而不是一個的事件，這表明需要建立長期的戰(zhàn)略和短期的實施計劃來區(qū)分行動優(yōu)先次序以成功轉化
應建立平衡記分卡以嚴格管理這種職能轉化

謝謝??！

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